Departamentalizacion mixta

Alternativas influir En la intensidad de las interdependencias: Departamentalización; Definición de Los puestos de trabajo; Dotación de recursos de holgura

DEPARTAMENTALIZACIÓN:

agrupar unidades internas elementales, interdependientes entre sí, en Categorías superiores (departamentos) con un responsable superior que se Encarga de la coordinación intradepartamento de los puestos de trabajo, Reduciendo así las interdependencias en la empresa a las existentes entre Departamentos.Existen Diferentes criterios para la agrupación de los puestos de trabajo en Departamentos:

ORGANIGRAMA FUNCIONAL:

Agrupar Los puestos de trabajo que tienen una misma función general.
El agrupamiento de Actividades de acuerdo con las funciones de la empresa puede llevar a Considerar departamentos generales de producción, comercialización, finanzas, I+D, recursos humanos, administración, ingeniería, planificación, Aprovisionamiento y control básicamente. Sin embargo, no existe un criterio único para todas las empresas a la hora de determinar las funciones básicas, Sino que depende de la actividad concreta que realiza cada una (si se trata de Una empresa industrial, de servicios, mayorista, minorista, etc....) y de la Importancia de las diferentes funciones en dicha empresa (un hospital, por Ejemplo, no tiene departamento de ventas).

Se Trata del criterio más ampliamente utilizado para organizar las actividades, y En casi todas las empresas se encuentra en algún nivel de su estructura Organizacional.

Con Respecto a cómo resuelve el organigrama el problema de coordinación, permite Agrupar a las actividades que tienen interdependencias recíprocas en una unidad De rango superior (departamento), de forma que las únicas interdependencias Entre los departamentos son de tipo secuencial.

Ventajas:

-Es un método de departamentalización lógico, reflejo De las funciones de la empresa, y que ha funcionado con éxito a lo largo del Tiempo.

-Se fomenta la especialización en la ejecución de las Tareas, lo que permite alcanzar un nivel técnico más elevado y, por tanto, un Mayor grado de eficiencia.

-Permite una mejor capacitación del personal, que puede Apoyarse mutuamente con mayor facilidad.

-Proporciona medios de control estricto a la alta Dirección.

-Mantiene el poder y el prestigio de las funciones Principales.

Inconvenientes.

-Tiende a restar importancia a la cooperación entre los Departamentos, sacrificándose de este modo el logro de los objetivos globales De la organización, a expensas de los intereses particulares de cada departamento (no se contempla el negocio como un conjunto).

-Pueden formarse diferentes “culturas departamentales”, Con lo que se desarrollarán actitudes que conlleven lealtad para una función y No para la empresa, lo que agrava las tareas de coordinación.

-Resulta difícil la determinación de la responsabilidad Y el juicio del desempeño de cada departamento, por lo que la responsabilidad Sólo se encuentra en la alta dirección (quién es el responsable cuando un producto fracasa: ¿el departamento de producción?, ¿el de comercialización?, ....).

-Se hace difícil obtener decisiones rápidas y, por Tanto, atender a las exigencias del mercado. La adaptación a los cambios del Entorno es, por lo general, lenta.

-Limita el desarrollo de los directores generales Porque se han centrado en determinadas funciones.

-Exagera la especialización y reduce los puntos de Vista del personal clave (que sólo observan una parcela de la realidad).

-El organigrama plantea problemas de coordinación Cuando las diferentes funciones generales deben aplicarse a diferentes Categorías de producto o a diferentes zonas geográficas, siendo diferentes las Necesidades de cada uno de ellos.

ORGANIGRAMA DIVISIONAL

Consiste En agrupar los puestos de trabajo destinados a la elaboración de un mismo Producto o a atender las necesidades de un mismo mercado geográfico. De esta Forma, y con respecto al problema de coordinación, dentro de cada división Existen interdependencias de tipo secuencial, pero entre divisiones solamente Existen interdependencias de tipo compartido (generalmente, comparten tiempo de Atención por parte de la dirección general y recursos de tipo financiero).

Es Carácterístico de empresas grandes, diversificadas o geográficamente dispersas. Conforme las empresas crecen y aumentan el número de productos que ofrecen o el Número de mercados en los que actúan, se complica la coordinación de los Departamentos de tipo funcional, haciéndose necesaria una reorganización en Divisiones. Podría considerarse, por tanto, como resultado de un proceso evolutivo De las organizaciones. Esta estructura permite a la alta dirección delegar en Un director de división una amplia autoridad sobre las funciones generales de Producción, ventas, ingeniería, etc..., y exigir un alto grado de Responsabilidad por los resultados obtenidos en cada división.

ORGANIGRAMA DIVISIONAL POR PRODUCTO

Este Organigrama resulta adecuado cuando la línea de productos de la empresa Necesita una tecnología de fabricación y métodos de comercialización Específicos para los diferentes productos. Es típico de las empresas Automóvilísticas y de seguros (por ejemplo, el Twingo es un coche completamente Distinto al resto de coches Renault).

Ventajas:

-Facilita el uso de activos especializados y la Innovación.

-Facilita la coordinación de las actividades Funcionales especializadas, orientándolas hacia la finalidad común que el Producto representa.

-Hace factible el manejo de una gran variedad de Productos, lo que promueve la diversificación.

-Permite una forma de administración sumamente Descentralizada, donde se concede autonomía a los responsables de cada producto En cuanto a la forma de lograr sus objetivos. Todos estos aspectos la hacen Adecuada en situaciones de entorno inestable.

-Proporciona, además, un campo de capacitación Mensurable para los directores generales.

Inconvenientes:

-Posible pérdida de control de la dirección general Sobre las unidades.

-Requiere más personas con habilidades de dirección General (los directores de producto)

-Tiende a dificultar el mantenimiento de servicios Centrales económicos (al descentralizarse en las líneas de producto), con la Consecuente reducción de la posibilidad de explotar economías de escala.

ORGANIGRAMA DIVISIONAL TERRITORIAL

Se Trata de un criterio empleado comúnmente por empresas geográficamente dispersas. Es recomendable cuando la estrategia y las circunstancias indiquen que el éxito De la organización depende particularmente del ajuste a las condiciones Locales. Es frecuente en aquellas actividades donde el conocimiento actualizado Del mercado es muy importante, ya que ofrecen productos esencialmente variables Que deben ajustarse a cada clase de demanda. Son los casos del comercio al por Menor, la banca, las industrias de servicios, etc...

Ventajas:

-Asigna la responsabilidad a un nivel inferior, fomentando La participación local en la toma de decisiones y mejorando la coordinación de Actividades dentro de una regíón.

-Puede prestarse especial atención a los problemas Locales, reclutando, por ejemplo, a vendedores familiarizados con la situación Especial de la zona.

-Proporciona un buen adiestramiento para futuros Directores generales.

-Se mejora el control sobre los resultados, pudiéndose Conocer la aportación de cada una de las unidades territoriales a los Resultados globales.

-Permite reducir costes operativos (transportes, Comunicaciones, costes de personal, ....), a la vez que permite obtener mano de Obra local especializada y reducir los tiempos de entrega.

Inconvenientes:

-Requiere más personas con capacidad directiva (los Directores de zona)

-Posibilidad de aumentar los problemas de control para La dirección, dado que el nivel de descentralización es importante.

-Tendencia a duplicar ciertos servicios (compras, Personal, contabilidad, ...) con la correspondiente repercusión en los costes.

ORGANIGRAMA MATRICIAL

Cuando Una estructura de tipo divisional se mezcla con una estructura funcional, el Resultado es el diseño de matriz. Este tipo de organigrama permite aprovechar Las ventajas de cada uno de los dos tipos, funcional y divisional, presentados Antes; adoptando un mayor peso de las funciones o de las divisiones, según los Intereses particulares de cada empresa en concreto. Sin embargo, las Necesidades de coordinación interdepartamentos son mayores, dado que la mayor Parte de las decisiones requerirán la aprobación del directivo responsable de La función y del directivo responsable de la división. Por tanto, la estructura Matricial es aconsejable para las estructuras adultas, maduras, dispuestas a Resolver sus conflictos mediante la discusión constructiva, el diálogo, la Negociación informal entre iguales, y el consenso, en lugar de recurrir a la Autoridad formal como fuente de legalidad.

Inconvenientes:

-Conflicto entre los directores funcionales y los Divisionales, puesto que ambos compiten por recursos limitados.

-La falta de equilibrio entre la autoridad horizontal y La vertical puede suponer una fuente de problemas (si el responsable funcional Tiene demasiado poder, el trabajo en un producto particular puede recibir una Prioridad baja).

-La organización matricial requiere una comunicación Intensa, fundamentalmente a través de comités, con la consecuente repercusión En los costes administrativos.

ORGANIGRAMA POR PROCESO O PROYECTO

La Idea fundamental consiste en sustituir el organigrama tradicional de tipo Vertical por otro de tipo horizontal en el que todas las actividades de la Empresa se enfocan a la satisfacción de clientes concretos. El organigrama ha Sido tradicionalmente utilizado por entidades muy técnicas que requieren una Labor intensa de planificación, coordinación e investigación, para cada uno de Los proyectos realizados. Un ejemplo típico son las compañías que se dedican a La construcción de aviones o las empresas astilleras. Sin embargo, en los últimos años está siendo aplicado también por algunas compañías, a través de lo Que se conoce como Reingeniería de la Empresa.

La Empresa se concentra de esta forma en el “proceso”: una serie de actividades Que, conjuntamente, producen un resultado valioso para un cliente en particular (algunos clientes, por ejemplo, solicitan del producto una gran calidad, otros Valoran más la rapidez en la entrega y otros la minimización del coste).

La Carácterística más sobresaliente de estos diseños son las líneas de autoridad Horizontales.

PRODUCCIÓN EN MASA                                    PRODUCCIÓN LIGERA

Economías de Escala                                                 Economías De gama

Estrecha Línea de productos                                      Amplia Línea de productos

Puestos de Trabajo especializados                             Definición Amplia de los puestos de trabajo

Grandes lotes De producción                                    Pequeños Lotes de producción

Dotación de Recursos de holgura                               Producción Ajustada

Modelo Fordista                                                        Modelo Toyotista

Empresa Burocrática                                                  Empresa Flexible

Trabajadores Poco cualificados                                 Trabajadores Cualificados