Toma de Decisiones en la Empresa: Estrategias y Herramientas para Directivos

**Introducción a la Toma de Decisiones**

No todas las decisiones se toman de manera matemática; de hecho, si las matemáticas no están presentes, no tiene por qué ser la mejor decisión. En la toma de decisiones, si se realiza correctamente, no se puede aplicar la subjetividad, pero sí la intuición, que se basa en la experiencia. Una toma de decisiones se lleva a cabo cuando se tiene un problema u oportunidad, y se basa en una serie de criterios y alternativas, lo que se conoce como "esquema de toma de decisiones" (ya sea en árbol, en matriz, etc.). En el caso del árbol, se utiliza el modelo de Vroom y Yetton.

**Definiciones Fundamentales y Clasificación según Henry Mintzberg**

Henry Mintzberg desarrolló la teoría de la toma de decisiones y definió los roles que debe desempeñar un directivo. Estos roles se dividen en:

• Papeles interpersonales
• Papeles informativos
• Papeles de decisión

**Papeles Interpersonales**

Existe una diferencia entre directivo (posición en el organigrama) y líder (posición ganada). El directivo debe ganarse a los líderes para ganarse a los empleados. Los papeles interpersonales se refieren a todo lo que tiene que ver con los empleados.

1. Directivo/Organigrama: Tiene poder sobre sus empleados, el cual puede ser:
   • Formal/Legítimo: Poder legítimo como directivo, otorgado por la posición en el organigrama.
   • De recompensa: Capacidad de otorgar recompensas positivas o negativas, como promociones o despidos.
   • Coercitivo: Capacidad de mandar a los subordinados a hacer algo sin que puedan cuestionarlo.
2. Líder: Poderes como líder (que el directivo también puede manejar y el líder puede tener o no):
   • De referencia: Visión, creatividad, ser un referente para los demás.
   • De experto: Conocimiento, labia, estar informado, ser un referente para los demás.
3. Funciones de enlace: Comunicación con otros directivos, distintos públicos y empresas externas.

**¿Cómo Motivar al Empleado?**

• Maslow: Pirámide de necesidades (fisiológicas, seguridad, sociales, estima, autorrealización).
• Herzberg: Factores higiénicos (de fisiológicas a sociales) y factores motivacionales (de estima a autorrealización). Estos factores pueden darse simultáneamente.
• Vroom: La motivación de los empleados se basa en:
  1. Valencia: ¿Tiene valor para el empleado esa meta?
  2. Expectativa: ¿Tiene expectativas de alcanzar esa meta? Depende mucho de lo que los demás esperan de él.
  3. Medios: ¿Tiene medios para lograrlo?

**Papeles Informativos**

Un buen directivo debe ser capaz de:

• Monitor: Manejar muy bien la información.
• Discriminador: Saber diferenciar lo importante de lo que no lo es.
• Portavoz: La comunicación es clave para el éxito. Debe enfrentarse a distintos tipos de comunicación: vertical, horizontal, descendente, ascendente.

Diferencia entre comunicación formal e informal

• Formal: Sigue las formas y reglas, es oficial y por escrito (lo probado que funciona).
• Informal: Sin reglas, sobre la marcha, no escrita (por ejemplo, ir a correr con el jefe).

Es más importante saber manejar la comunicación informal que la formal.

**Papeles de Decisión**

Se busca que un directivo tenga una "diana de 10" en sus aptitudes. Las evaluaciones 360 (gerentes de fuera, empleados, directivos) ayudan a identificar estas aptitudes. Es mejor ser "pequeño y redondo" (que la rueda ruede) que tener algunas aptitudes de 10 y que no ruede. La meta de un directivo es tener 4 aptitudes de 10, y si no, los demás directivos le ayudarán. Por esto se da formación.

**Teorías que Aportan y Justifican la Toma de Decisiones: Herramientas**

**Hersey y Blanchard**

Según el tipo de subordinado, se delega más o menos. Todo buen directivo debe saber delegar (pensar más que hacer). Si no delega, no es buen directivo. Al delegar, se debe controlar que se cumple y asumir las consecuencias. Si el directivo delega y el subordinado comete un error, la culpa es del directivo. También se puede utilizar para evaluar al equipo (cuadro: no interesado, becario, elefante, subordinado 10).

**Vroom y Yetton**

Determina si la decisión se toma solo o en grupo, utilizando árboles de decisión. Las alternativas son diferentes opciones. Con el árbol se llega a una solución ante un problema. Opciones:

• Tomar la decisión solo.
• Tomar la decisión en grupo.
• Pedir consejo, pero tomar la decisión solo.

Convocar a un grupo cuesta dinero, por lo que hay que valorar si es necesario.

**Robert Katz**

Un administrador debe tener 3 habilidades importantes:

1. Habilidades técnicas: "Hacer cosas".
2. Habilidades humanas: "Manejar gente".
3. Habilidades conceptuales: "Pensar" (el día a día de un trabajo no te deja pensar).

Cuadro de directivos (bajo, medio y alto): Un alto directivo piensa mucho y hace poco.

**Según Departamentos**

El esquema de problema/oportunidad/alternativa/criterios es igual en todas las áreas, aunque las decisiones sean distintas. Se utilizan KPI (Key Performance Indicator) para medir el rendimiento.

**Paradigma**

Herramienta que se ha planteado, probado y funcionado. Tres modelos:

1. Whitmore: KISS (Keep It Simple, Stupid)
   • Diseño de procesos de una empresa para agilizarlos.
   • Sencillez: menos recursos, procesos más fáciles = mayor efectividad.
   • SMART/PURE/CLEAR.
   • La regla KISS vale para todo.
2. Modelo de Consecuencias: Solemos posponer la decisión porque tenemos dudas, pero debemos salvar el abismo entre duda y decisión. A más riesgo, menos beneficio. A menos riesgo, menos beneficio.
3. Simulacro de Montecarlo
   • Modelo matemático que ayuda a aproximarse a un resultado definitivo.
   • Ayuda a obtener una posible decisión (probabilidad alta).
   • Recopilamos información para, mediante la observación, predecir el resultado que va a tener mayor probabilidad de éxito y fracaso.

**Proceso de Toma de Decisiones**

Existen tres tipos de procesos que se complementan (el siguiente es producto del anterior):

**HBR (Harvard Business Review)**

1. Contexto: El lugar, el momento, lo que te rodea. Según lo que te rodea, la decisión es distinta.
2. Definición del problema/oportunidad: Se toma una decisión cuando hay un problema u oportunidad. Hay que definirlo.
3. Generar alternativas:
   • A) Brainstorming: Se reúne el equipo y se generan muchas ideas para posibles soluciones. Se hace entre todos y luego se utiliza una hoja para decidir la idea común. Se respetan todas las opiniones. Grupo cohesionado. Gente de tu equipo, posibles consumidores, consumidores potenciales. Se usa cuando se busca algo totalmente distinto.
   • B) Método 365: 6 personas describen 3 ideas cada una en 5 minutos. Se diferencia del anterior en que el tiempo es menor, se genera una gran cantidad de ideas, pero es menos natural. Hay menos interacción. Un moderador decide cuáles son las mejores o peores ideas, no todo el grupo.
   • C) Brainwriting: Similar al 365, pero flexible en todas sus variables, por escrito y anónimo. Pueden participar más de 6 personas, 3 ideas o más, y puede durar más de 5 minutos. El moderador lo hace para que, al recibir la hoja, no se sepa quién la ha escrito.
   • D) Nominal Group Technique: Similar al Brainstorming, pero las ideas se escriben en papeles individuales y luego cada uno dice en anónimo sus mejores ideas, y se vota en silencio.
   • E) MPG (Método de Participación de Grupos): Se les da una hoja con una pregunta, pero con cierta orientación sobre a dónde tienen que ir.
   • F) Philip 66: En grupos muy grandes, se hacen subgrupos. Se piensa en cada uno y se nombran portavoces. Se ha demostrado que 6 grupos es lo óptimo para trabajar mejor.
   • G) PSP (Proceso de Solución de Problemas): Un "quesito" con etapas que ya conocemos, pero con una aportación adicional: el análisis de las causas, que es muy importante.
4. Evaluar alternativas: Ver qué alternativa es más viable, con más visión de futuro, que dé más dinero.
   • Si se vota alguna alternativa, se salta esta etapa. Si no, se realiza.
   • Problema de la incertidumbre: No es igual a improvisar. La experiencia debe ayudar a tomar la decisión.
   • Puede haber una nueva oportunidad o un nuevo criterio: No hay que empezar de cero.
   • Maneras de evaluar alternativas:
     1. Matriz de priorización:
        • Ordenar criterios (del 1 al 5).
        • Dar valor del 1 al 10.
        • Multiplicar el número de orden por el valor asignado, sumar el total = resultado numérico.
     2. Canjes: 4 etapas:
        • Construir una tabla de consecuencias e identificar las alternativas y los criterios.
        • Priorizar las alternativas por cada criterio.
        • Dominio: Una alternativa es mejor que otra. Dominio práctico: Mejor que otra en todo menos en una cosa (comparamos todas con el resto). No siempre se encuentran dominios; se trata de eliminar columnas.
        • Eliminar filas/criterios: Siempre eliminamos una fila. Elegimos la más fácil, donde los números sean parecidos.
5. Toma de decisiones: Aunque en la cuarta etapa se tenga la mejor opción, se puede considerar otra.

**Drucker**

1. Clasificación del problema: Puede haber 4 situaciones. No perder tiempo ni recursos.
   • Primera vez que se plantea un problema y a nadie más le ha pasado lo mismo: Se realiza todo el proceso. Lo normal es que nunca vuelva a ocurrir.
   • Primera vez que me pasa a mí, pero me va a pasar más veces: Se realiza todo el proceso (toma de decisiones en el momento), pero se crea otro proceso (para asegurar que no vuelva a ocurrir).
   • Primera vez que me pasa a mí, pero ya le ha pasado a otro: Evitamos el atasco; otros van por otro camino y tú también.
   • Problema/oportunidad irrepetible: Se realiza el proceso, pero no se puede repetir (por ejemplo, vender la empresa; no se puede vender dos veces).
2. Definición del problema/oportunidad: Paso 2 de HBR.
3. Especificaciones: Son condicionantes.
4. Toma de decisiones: Paso 5 de HBR.
5. Implementación: Es importante llevarlo a la práctica. Las fases 5 y 6 son cruciales para completar todo el proceso, aunque parezca obvio.
6. Control: Es muy importante controlar el proceso para ver si se han alcanzado los objetivos.

**0+8**

1. Contexto: Paso 1 de HBR.
2. Definición del problema/oportunidad: Pasos 1 y 2 de Drucker y 2 de HBR.
3. Fijar objetivos: En marketing, los objetivos tienen que estar muy claros: qué tienes y qué quieres conseguir.
4. Especificaciones/Condicionantes: Paso 3 de Drucker.
5. Obtener información: En todos los procesos, la información es importante, pero en marketing es esencial. Cuanto más conozca a mi cliente, mejor decisión tomaré (papeles informativos de los directivos).
6. Alternativas y evaluación: Pasos 3 y 4 de HBR.
7. Toma de decisiones: Paso 5 de HBR.
8. Implementación y control: Pasos 5 y 6 de Drucker.