Cultura y Transformación Organizacional: Un Estudio de Caso en Minera Horizonte

Cultura Organizacional según el Modelo de Edgar Schein

Este documento examina la cultura organizacional de Minera Horizonte utilizando el modelo de Edgar Schein, identificando sus tres niveles fundamentales. Se justifica cada punto con ejemplos concretos extraídos del caso, ofreciendo una comprensión profunda de sus dinámicas internas.

Artefactos Visibles

Minera Horizonte exhibe varios elementos observables que revelan su cultura tradicional y jerárquica. Algunos ejemplos clave incluyen:

• Uso obligatorio de uniforme y casco, sin distinción de cargo, lo que subraya una cultura de seguridad y homogeneidad.
• Estructura jerárquica vertical, con la toma de decisiones centralizada en la gerencia.
• Ritos formales, como los estrictos protocolos de seguridad al ingreso, reuniones semanales exclusivas para jefaturas y la exigencia de reportes por escrito.
• Lenguaje técnico y poco emocional en la comunicación interna.

Estos artefactos reflejan una organización altamente estructurada, orientada al cumplimiento normativo y con una participación horizontal limitada.

Valores Declarados

La compañía manifiesta valorar la eficiencia operacional, la seguridad laboral, el cumplimiento normativo y la experiencia minera tradicional. Esto se evidencia en declaraciones del equipo gerencial como:

“Siempre hemos hecho las cosas así y han funcionado.”

“El sistema actual es seguro y no hay por qué cambiarlo.”

Asimismo, existe un discurso de “sacrificio” intrínsecamente asociado al trabajo minero, personificado en la figura de Sergio Morales, quien encarna al “trabajador esforzado que no necesita innovaciones”.

Supuestos Básicos Compartidos

Detrás de los artefactos y valores, subyacen creencias profundas y arraigadas, tales como:

• “La experiencia vale más que cualquier innovación.”
• “Cambiar es arriesgar lo que ya funciona bien.”
• “La autoridad se respeta por jerarquía, no por diálogo.”
• “La seguridad solo se garantiza con reglas estrictas, no con participación.”

Estos supuestos explican la marcada resistencia al cambio organizacional, especialmente frente a propuestas innovadoras de Alto Andino, como la promoción de la participación horizontal, el trabajo interdisciplinario o la digitalización de procesos.

Conclusión sobre la Cultura Organizacional

La cultura de Minera Horizonte es robusta, pero también notablemente rígida. Fundamentada en la tradición, la jerarquía y la eficiencia operativa, esta cultura genera fricción ante nuevas propuestas de modernización. El modelo de Schein resulta invaluable para comprender cómo los artefactos, valores y supuestos se interconectan para perpetuar una cultura resistente a la transformación.

Tipos de Cambio Organizacional en Minera Horizonte

A continuación, se identifican y describen tres tipos de cambio (de primer, segundo y tercer orden) presentes en el caso de Minera Horizonte, justificando su clasificación y explicitando los supuestos subyacentes cuando es necesario.

Cambio de Primer Orden

Ejemplo: Incorporación de nuevas tecnologías en el sistema de control de faenas.

Este tipo de cambio representa una mejora incremental de un proceso existente, sin alterar la estructura organizacional ni sus supuestos básicos. Busca una mayor eficiencia operativa, pero mantiene intactos los fundamentos y la lógica jerárquica de la organización.

Cambio de Segundo Orden

Ejemplo: La alianza estratégica con Alto Andino y el rediseño del modelo de negocio.

Este cambio implica una transformación significativa de la estructura organizacional: se modifican áreas, se introducen nuevas metodologías (como design thinking y comités interdisciplinarios) y se exige una nueva forma de trabajar. Se altera “el sistema” completo, aunque inicialmente los supuestos de fondo (como la creencia en la autoridad vertical) pueden seguir generando tensión.

Cambio de Tercer Orden

Ejemplo: Intento de transformación cultural para construir una cultura de colaboración, innovación y horizontalidad.

Este cambio aspira a modificar creencias profundas y arraigadas, como la noción de que “la experiencia tradicional es incuestionable” o que “la seguridad solo se logra mediante el control estricto”. Implica un quiebre en los supuestos culturales dominantes y, por ende, un cambio de paradigma fundamental.

Conclusión sobre la Gestión del Cambio

Minera Horizonte se enfrenta a cambios simultáneos que operan en distintos niveles de profundidad. Comprender esta complejidad es crucial para diseñar estrategias de gestión adecuadas, que van desde ajustes operativos puntuales hasta intervenciones culturales profundas que desafían y redefinen creencias históricas de la organización.