Cultura y Liderazgo en la Industria de la Construcción

Comunicación visual

• Distribuya sus perfiles estratégicos de antes y después en una página para facilitar la comparación.
• Apoye sólo los proyectos y movimientos operativos que le permitan a su empresa cerrar las brechas para actualizarse a la nueva estrategia.

IV. CULTURA Y LIDERAZGO

CARACTERÍSTICAS

6 v

• Varía constantemente.
• Su cambio es imperceptible para quienes están dentro de ella.
• No puede ser cambiada por decreto.
• No es visible para quienes están dentro de ella.
• Se transmite a los nuevos miembros.

7 v

• Sólo puede ser vista en virtud a una intervención externa.
• Al ser hecha visible se abre paso a la posibilidad de su cambio.
• El cambio no es fácil. Tendencia a ver la cultura propia como “la mejor opción posible”.
• La cultura es “una opción posible”.
• Un cambio en la cultura cambia el “estar en el mundo” de la organización.

FACTORES QUE DAN FORMA:

1. Ética organizacional.
2. Característica de las personas.
3. Naturaleza de la relación de empleo/trabajo.
4. Diseño de la estructura organizacional.

CULTURA EN LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN EN CHILE (GONZÁLEZ, 2001)

11 v

• Los trabajadores valoran el respeto y la lealtad. Un buen jefe es aquel que se preocupa por sus trabajadores, cumple sus promesas, conoce la obra y entrega instrucciones claras y a tiempo.
• Existe poca variación en la forma en que el trabajo es llevado a cabo.
• En el reclutamiento, faltan procedimientos formales a nivel operacional.

CAMBIO ORGANIZACIONAL

14 v Capacidad de una organización de responder a presiones o fuerzas que provienen tanto del entorno externo como interno, mediante un proceso de adaptación.

Gestión de cambio:

Descongelar del estado presente - hacer el cambio deseado - recongelar a la organización en el nuevo estado deseado.

LIDERAZGO SITUACIONAL

Modelo de Hersey y Blanchard:

• Identificar las funciones y actividades existentes o necesarias para desarrollar el trabajo con el mayor rendimiento y eficacia posibles.
• Establecer las habilidades/conocimientos necesarios para desarrollar cada tarea.
• Evaluar el nivel de competencia (habilidades/conocimientos) de cada integrante del equipo.
• Evaluar el nivel de motivación y confianza de cada integrante del equipo.
• Determinar cuál es el nivel de desarrollo o madurez de cada integrante del equipo en relación a su puesto (adecuación de sus habilidades/conocimientos y motivación a los requerimientos de ese puesto).
• Aplicar el estilo de liderazgo adecuado para cada colaborador.

LIDERAZGO TRANSACCIONAL (FIGUEROLA, 2014)

v

• Basado en cumplir con los objetivos y con el desempeño esperado.
• Recompensar si se logran los objetivos, y corregir si no.
• La "transacción" sería lo que la organización le paga a los miembros del equipo a cambio de su esfuerzo y su cumplimiento.
• El líder transaccional reconoce las necesidades y los deseos de los seguidores y, después, explica con claridad cómo podrán satisfacer esas necesidades y deseos, a cambio de que cumplan los objetivos especificados y que realicen ciertas tareas.
• Los líderes transaccionales se concentran en el presente y son muy buenos para conseguir que la organización funcione sin problemas y con eficiencia.
• Son excelentes en las funciones tradicionales de la administración, como la planeación y la preparación de presupuestos, y generalmente se concentran en los aspectos impersonales del desempeño de los trabajos.
• El hecho de satisfacer las necesidades de los subalternos puede mejorar la productividad y el estado de ánimo.
• Como el liderazgo transaccional implica un compromiso a “seguir las reglas”, los líderes transaccionales conservan la estabilidad dentro de la organización, en lugar de propiciar el cambio.