Control de Procesos y Gestión de Riesgos

El control de los procesos

El seguimiento y medición de los procesos debe servir como mínimo para evaluar la capacidad y la eficacia de los procesos, y tener datos a través de mediciones objetivas que soporte la toma de decisiones.

Esquema para el control de procesos

A través de indicadores se analizan los resultados del procesos.

Se toman decisiones sobre las variables de control (se adoptan acciones).

De la implementación de decisiones se espera, un cambio de comportamiento de proceso y, por tanto, de los indicadores

Este esquema sólo funcionará si existe una relación “causa-efecto” entre las variables de control y los indicadores.

Control de procesos con repetibilidad

Algunos procesos, como es frecuente encontrar en producción, se suelen caracterizar porque las actividades que las componen se ejecutan de manera muy repetitiva y en espacios cortos de tiempo.

Ejemplo: Atención a usuarios

Control de procesos con repetibilidad

Causas asignadas

La variabilidad está originada por factores que son identificables. Esta variabilidad no presenta un comportamiento estadístico y, por tanto, no son previsibles las salidas. La organización debe identificar estas causas y eliminarlas como paso previo a poner el proceso bajo control

Causas aleatorias

La variabilidad está originada por factores aleatorios (personas, equipos, etc.) En tal caso la variabilidad tiene un comportamiento estadístico y es predecible, y se puede ejercer un control estadístico sobre el mismo

Control de procesos sin repetibilidad

Cuando estamos antes de procesos donde las salidas se obtienen de manera espaciada en el tiempo, de manera que son poco numerosas y las condiciones de obtención de las salidas no son uniformes no es posible llevar un análisis estadístico del proceso.

Ejemplo: Ejecución de proyectos, auditorías, procesos de planificación y seguimientos de casos de usuarios.

De este tipo de procesos se pueden obtener indicadores tales como:

Porcentaje de proyecto realizado

Porcentaje de hitos o etapas demorados respecto a lo planificado.

Tiempo restante para finalizar el proyecto.

Gestión de Riesgo en el Sector Público

proceso estructurado, consistente, continuo e implementado a través de toda la organización, para identificar, evaluar, medir y reportar amenazas y oportunidades que afectan el logro de sus objetivos. Responsabilidad principal de la identificación y manejo de éstos recae sobre el estamento Directivo.

Beneficios de la Gestión de Riesgos

Comprender el riesgo y su impacto sobre los objetivos

Proporcionar información a quienes toman decisiones

Contribuir a comprender los riesgos para seleccionar el mejor plan de tratamiento

Identificar factores de riesgos y las debilidades de la organización

Comparación de riesgos por sistemas

Comunicar riesgos

Establecer prioridades

Contribuir a la prevención de incidentes

Esta información permite evaluar la estrategia

1. Establecimiento del Contexto

Comprende el contexto interno, el externo y el contexto de gestión de

riesgos.

2. Identificación del Riesgo

Toda descripción de riesgo debe incluir vulnerabilidad, evento y agente

3. Análisis del Riesgo

Probabilidad: “Posibilidad de la ocurrencia del riesgo potencial”.

Impacto: “Consecuencia que puede ocasionar a la organización la materialización del riesgo”.

Severidad: probabilidad x impacto

4. Valoración del Riesgo

5. Tratamiento del Riesgo

Estrategia Genérica

Existen cuatro estrategias globales que permiten enfrentar la problemática de gestionar los riesgos, desde el punto de vista de su nivel de severidad (probabilidad y consecuencias) y del nivel de la exposición al riesgo (severidad-efectividad del control):

EVITAR

Salir de las actividades que generan los riesgos *Estrategia poco ocupada en el sector público porque el quehacer está normado

REDUCIR

Acciones para reducir la probabilidad o las consecuencias del riesgo (o ambas). También puede mejorarse la efectividad del control.

COMPARTIR

Trasladar o compartir el riesgo para reducir la probabilidad o consecuencias. También se puede mejorarse la efectividad del control.

ACEPTAR

No se realizan acciones, por ejemplo si la relación costo – beneficio no lojustifica

6. Monitoreo y Revisión

7. Comunicación y Consulta

Consiste en definir y utilizar mecanismos para comunicar y consultar a los interesados, internos y externos a la organización, los resultados de cada etapa del Proceso de Gestión de Riesgos, con el objetivo de permitir a las autoridades la adopción oportuna de decisiones respecto de los riesgos con mayores desviaciones en relación a los niveles aceptados.

Rediseño de procesos

El rediseño surge de la necesidad de realizar un cambio grande en un proceso, es una innovación que debe estar bien alineada con la estrategia de la organización y que tiene como foco principal al destinatario de la misión, sea llamado cliente, usuario, paciente, ciudadano o beneficiario.

La gestión de procesos como un proceso continuo

¿Necesitamos que la gestión de procesos sea un “proceso continuo”? Sí, porque hoy es una condición de sobrevivencia, por un lado, y de gestación de factores de diferenciación, por otro.

¿Qué es rediseño de procesos?

Es una transformación de los procesos de una organización, que busca obtener mejoras significativas en las características, calidad, el tiempo, la flexibilidad y el costo, para poder cumplir con su objetivo de mejor forma.

Proactivo - Reactivo

Señales de alarma de un proceso

Complejidad, excepciones y casos especiales.

Alto intercambio de información, captura (recaptura) de datos y redundancia de datos.

Fallas de coordinación o costos de coordinación.

Inconsistencia hacia el exterior.

Baja utilización de recursos.

Controles cerrados y caros.

Personal con alta carga de trabajo y pocos resultados.

Diagnóstico de procesos

1. Modelamiento

2. Diagrama de causas y efectos

3. Métricas e indicadores

4. Gestión de riesgo

Definir claramente el(los) objetivo (s) planteado(s)

Ejemplos: Disminuir en un 30% el tiempo de demora de la tramitación de los informes de fiscalización de la Ley SEP.

Mejorar tiempos de atención

Reducir costos

Aumentar cobertura

Reducir congestión

Mejorar calidad

Mejorar consistencia del proceso

Formalizar acuerdo en términos de los objetivos con stakeholders claves. De lo contrario…. ¡No siga! (“mapa de los stakeholders”)

A los stakeholders externos se le debería preguntar solo por los procesos sustantivos

Se recomienda pensar en tres niveles:

Político estrategico, Beneficiarios, Técnico

Ejemplos:

Directivos Principales.

Ejecutivos que toman decisiones.

Nivel Técnico Operativo con altos conocimientos de los procesos sustantivos y cifras relevantes.

Contrapartes de instituciones relacionadas.

Usuarios.

Actores clave del Entorno

Recomendaciones para el trabajo en gestión de procesos

Revisar antes la planificación estratégica. Para saber dónde estamos y dónde queremos estar, cuáles son los valores y la misión, entre otros aspectos fundamentales.

Asegúrese de contar con el apoyo de un líder poderoso. Las mejores experiencias son las que han sido apoyadas directamente por la autoridad.

No hay otro camino. Convencerse, y a quienes le rodean, que no hay otra opción al rediseño, dejar muy en claro la necesidad de iniciar un proceso de cambios.

Comunicar y hacer participar a todos los involucrados. La participación y la comunicación son aspectos de primera importancia.

Negociar a todo nivel. Es indispensable desarrollar la capacidad de negociación a todo nivel (participantes operativos y ejecutivos).

Focalizar el esfuerzo. Abordar proyectos realizables en plazos prudentes y aplicar una fórmula tipo espiral, evitar los proyectos “elefante blanco” (grandes y utópicos).

Tomar en cuenta la cultura de la organización. ¿Cómo es el clima organizacional? ¿Cuál es el ánimo de las personas? ¿Se trata de una organización más bien conservadora? ¿O es de carácter innovadora?

Medir antes y después. ¿Cómo sabemos que las mejoras funcionaron?, ¿en cuánto están los costos o tiempos del proceso ahora? ¿cuánto eran antes?

Compromiso total, el compromiso y el involucramiento total y de todos es indispensable, comenzando por la dirección.

Direcciones de cambio

1. Eliminar y/o reducir desperdicios

2. Simplificar, simplificar y simplificar

3. Combinar pasos de procesos

4. Crear rutas alternativas

5. Trabajar en paralelo no en línea

6. Captar la información en el origen

7. Mejorar la coordinación y comunicación entre grupos de trabajo

8. Automatización y utilización de tecnología

9. Dejar que los usuarios ayuden en el proceso.

10. Creatividad e innovación.

Un rediseño de alto impacto no es viable sin una estrategia agresiva de modificación normativa; no solo en la revisión y mejora de las mismas, sino en el modelo que les da origen.

Generalmente los procesos de transformación surgen por tres causas:

Crisis financiera, que provoca la reducción del gasto público y el destinar mayores recursos a programas de atención directa.

Crisis funcional, que reclama la atención de nuevas demandas sociales o al menos en un modelo diferente.

Crisis de legitimidad, el fuerte cuestionamiento sobre la eficacia de las instituciones públicas provoca este tipo de transformaciones.

Las Organizaciones Públicas tienden a defenderse de las transformaciones, porque implican un cambio de la actividad o en muchos casos la ya no realización de las actividades.

Ver al Gobierno como un facilitador en el desarrollo de su persona y su comunidad, y no como un obstáculo.

Premisas básicas:

Las organizaciones públicas deben seguir una lógica de transformación constante, ya que la demanda social sigue esa tónica; es mas, debe ser una transformación adelantada, que permita periodos de adaptación cortos y efectivos.

El proceso habitual de la gestión, no considera espacios para la transformación; de hecho se interponen. La solución es crear un proceso acelerado y riguroso, que opere en una vía separada y promueva tanto la velocidad como el compromiso.

Desgraciadamente para la mayoría de los casos las normas para el registro y autorización de cambios en los procesos organizacionales están diseñados para un enfoque de cambios graduales y no de transformaciones de fondo.

Las iniciativas de mejora de la gestión pública se centran más en la modernización, automatización y eficacia; y no en el planteamiento sobre los objetivos y permanencia de áreas e inclusive instituciones públicas. La palabra “reestructura” en el sector público de manera inconsciente nos lleva a un símil de “recorte” y no de “rediseño”.

Rediseño de procesos en organizaciones públicas

Hay que establecer de inicio los alcances del rediseño del proceso (es modernización, eficientización, ordenamiento, optimización o reinvención).

Una transformación centrada en la eficiencia, solo arrojará resultados marginales, pero en la misma línea de resultados institucionales. Si lo que se requiere es un nuevo enfoque de resultados, el modelo de la eficiencia es insuficiente.

Optar siempre por la innovación por encima de la reducción de costos.

Las reglas iniciales de todo proceso de rediseño, deben ser generales e ir orientadas a contener el deseo burocrático de no moverse y crecer.Incentivos para ser diferentes y arriesgar cambios de fondo.

Hay que eliminar de inicio las barreras organizacionales, Desvinculaciones, valor de los procesos, liderazgos nocivos, etc.

Hay que reconocer que el principal freno de un rediseño es la misma organización.

Como un proceso permanente; con un enfoque de mejora continua y un planteamiento de supervivencia en un entorno cambiante, complejo y con demandas en el corto tiempo.

Es necesario profundizar el modelos que permitan contar con instituciones mas flexibles y en constante transformación, puesto que la demanda social tiene cambios importantes y veloces y los Gobiernos son estables y lentos.

Proyectos de transformación

¿Qué es un proyecto?

Es un conjunto de acciones que se planifican a fin de conseguir una meta previamente establecida, para lo que se cuenta con una determinada cantidad de recursos

Proyectos delfines vs Proyectos ballenas

Cuidados a la hora de diseñar proyectos de rediseño

Gobierno

Accountability, los gastos y las acciones tienen el escrutinio público.

Publicaciones, con frecuencia se promocionan proyectos antes de su puesta en marcha

Ambientes políticos, cambios en prioridades de Gobierno

Marco regulatorio rígido

Compleja coordinación

insularidad

Tecnológicos

Cambios de gran velocidad y el Estado se mueve muy lento.

Alta complejidad debido al nivel de integración y volúmenes asociados

Nivel de desarrollo

TI muy heterogéneo

Gestión

Falta de habilidades de gestión y administración de proyectos

Razones del fracaso…

Especificaciones y requerimientos cambiantes o incompletos

Falta de involucramiento de usuarios

Pocos conocimientos técnicos del equipo de proyecto

Uso inadecuado de métodos y herramientas

Expectativas poco realistas

Falta de soporte de la Alta Dirección

No identificación de riesgos, falta de planificación, comunicación deficiente, etc.

Etapas del proyecto

1. Concepción de los objetivos. En esta etapa se trabaja en los objetivos específicos de cambio para cada proceso seleccionado. La guía son las variables críticas del proceso. Se realiza a partir del diagnóstico.

2. Factibilidad. El objetivo es plantear, evaluar y decidir alternativas de solución a la necesidad detectada de cambios en el proceso específico. Una buena opción es validar con los stakeholders.

3. Análisis integral de la solución. Se profundiza en el “qué” de la solución lograda en la etapa de factibilidad. Se plantea el modelo de negocios relacionado con cada proceso: estrategia, personas, procesos, estructura organizacional y tecnología.

4. Diseño detallado en ámbitos especializados. Se detalla la solución aclarando el “cómo” y se incorpora el aporte de las especialidades (modelos de datos, diseño de software, comunicaciones, capacitación, etc…)

5. Implementación. Significa llevar “a la realidad” el diseño. Generalmente se realiza en carácter piloto en algunos procesos. Una clave es probar

6. Despliegue. La solución implementada en piloto se replica ahora a todos los usuarios previstos. La capacitación y la disponibilidad de los recursos son claves.

7. Operación. La solución lograda debe mantenerse en buen funcionamiento. Una forma proactiva de hacerlo es mediante el mejoramiento continuo.

¿Cómo abordar las etapas del proyecto?

1.Diagnóstico

Levantamiento detalles del proceso, establecer como opera hoy.

Definición de la métrica del proceso (tablero de monitoreo)

Medición de indicadores del tablero de monitoreo (situación inicial)

Identificación de “Quick wins”

2. Diseño

Se propone un trabajo en cuatro fases

a)Rediseño del proceso (Procedimiento, Sistemas, Roles, Estándares, etc.) 

b) Especificación de resultados verificables y metas para cada indicador del Tablero de Monitoreo, incluyendo la definición de “Quick Wins”.

C) Implementar Quick Wins

d) Seguimiento a Quick Wins

3. Implementación

Formación de equipo de implementación

Trabajo de implementación propiamente tal.

Capacitación en el nuevo proceso

Medición periódica de resultados en Tablero de Monitoreo

Reporte mensual/trimestral de avances mediante Tablero de Monitoreo

4. Evaluación

Comparación situación inicial vs rediseño implementado.

Identificación de acciones correctivas, de mejora y de optimización.

Socialización de resultados

Mejora continua.

Transformación Digital

Antecedentes sugieren correlación positiva relevante entre desempeño de los servicios y la confianza.

¿Qué entendemos por Transformación Digital?

Es repensar la forma en que las instituciones cumplen con su mandato y entregan sus productos a los ciudadanos, poniendo en el centro las necesidades de los usuarios, por sobre las necesidades burocráticas institucionales, mediante:

- Uso estratégico de herramientas como las tecnologías digitales

- Metodologías de innovación

- Uso intensivo de datos.

Objetivos Estratégicos

Mejores servicios del Estado para ciudadanos y empresas: Que aumenten el bienestar y la confianza pública, mediante servicios oportunos, accesibles y provistos en igualdad de condiciones

Mejores políticas públicas: Más transparencia y participación en base al uso intensivo y 

estratégico de datos e información pública, así como las instancias de interacción con la ciudadanía

Principios Estratégicos

Centrado en las personas

Digital por diseño

Abierto y colaborativo por defecto

Gobierno basado en datos

Estado Proactivo

Líneas de acción

Identidad digital (Gestión de datos personales, autenticación unica)

Cero filas

Estado cyberseguro

Estado mira al futuro

¿Cuál es el foco de la transformación digital?

Concentrar esfuerzos más allá de la eliminación del papel.

Conjugar tecnología y diseño para entregar una experiencia amigable con el Estado

Reorientar esfuerzos hacia la entrega de un servicio integral

Tecnologías de Información y Comunicación

¿Qué tecnologías tienen más impacto en las mejoras de procesos?

Workflow

Tecnología destinada a automatizar los flujos de trabajo en una organización.

Destinada a rediseñar los procesos y soportarlos integralmente sobre una aplicación computacional.

Estructurar los procesos de una organización.

Vincular el sistema operativo con las herramientas de oficina y de trabajo en equipo.

Agilizar el traspaso de información.

Claridad para el seguimiento de cualquier proceso

BPM: Gestión de procesos

Mayor impacto: Captura de información para reducir latencia y costo de adqusición/error

Ejemplos de Dispositivos Biométricos (estáticos

El problema de la integración ->Web services

Simplifican la comunicación entre aplicaciones 

Facilitan la integración entre sistemas distintos, y entre organizaciones distintas.

Su uso para la integración de servicios públicos es muy potente.

Es simple y economico para abordar la problemática de la integración.

Gestión del cambio

Un aspecto fundamental de los sistemas es que no hay partes aisladas, todas están profundamente visible e invisiblemente entrelazadas. 

Por eso es que todo cambio en una parte afectará a todo el sistema

Enfoque para la Gestión del Cambio

Transición de procesos: Ámbito de los procesos Tecnológicos, Herramientas y Mejores prácticas

Transición de las personas: Ámbito de las motivaciones, conocimientos habilidades y sentidos

GESTIÓN DEL CAMBIO: Proceso que soporta la transición organizacional y personal, desde un Estado Presente hasta un Estado Deseado.

Como condición básica se supone que el destino (objetivo del proyecto) está claro, que existe una visión u objetivos compartidos (diagrama de stakeholders) en el contexto de un sentido de urgencia, es decir, es indispensable el cambio que se está proponiendo.

Entendemos por adaptación al cambio la necesaria reacción al interior de la organización como consecuencia de algún cambio. La gestión de procesos tiende al cambio y este es un punto crítico, porque a veces la resistencia que se produce puede hacer fracasar un buen proyecto.

A casi nadie le gusta un cambio si no comprende su finalidad y si no cree que le reditúe una ganancia en forma de reconocimiento, responsabilidad, poder o mejores condiciones de trabajo. 

Un proyecto de rediseño organizacional representa, en primer lugar, un desafío, a veces una crítica implícita de la rutina, o una amenaza y quizás un reproche secreto.

Las principales y de carácter permanente son:

- La educación.

- La autonomía

- El alineamiento de intereses

Además de las acciones concretas antes y durante la

realización de un proyecto específico: Anticipación y participación.

Culturas organizacionales en el sector público

Cultura “burocrática”: es aquella en que el cumplimiento de la norma, e incluso el cumplimiento absurdo de la norma, y el ejercicio discrecional del poder de quien aplica la norma, pesan más que agregar valor público.

Cultura del incumplimiento: es aquella en que, mientras el funcionario o el directivo no vea amenazada su propia estabilidad, actúa con grados significativos de irresponsabilidad respecto a la misión institucional, y de falta de respeto por el cumplimiento de sus promesas personales. 

Cultura hiper-jerarquizada: es aquella en que el diálogo ente personas de dos jerarquías que no sean adyacentes es fuertemente penalizado.

A la inversa, hay entidades en que la innovación, la flexibilidad, y el servicio público priman, o pueden llegar a primar de manera central y mayoritaria en la práctica cotidiana, y están basadas en la confianza colectiva y la construcción de un capital social entre los miembros de la organización, que sienten “la camiseta puesta” en torno a la institución y la agregación de valor público.

Errores frecuentes:

Cambiarlo todo de una vez

Empezar directamente

La trampa de “la con la fase de cambio solución integral”

Imposición con la fuerza 

Un protagonista, todos los papeles

Modelo de cambio

Preocupaciones de info (que es el cambio)

Preo. pers (como me afecta)

Preo. de implementacion (como se hace)

Preo. de impacto (sirve el esfuerzo)

Preo. de colaboración (como nos coordinamos mejor)

Preo. de optimización (como lo podemos hacer mejor)

Implementación 

Implementar significa llevar “a la realidad” el diseño.

Algunas actividades regulares de la implementación:

Completar/ Fortalecer la documentación del proceso.

Comunicar el avance a todas las personas relacionadas con el cambio en los procesos.

Capacitar por niveles en forma oportuna, cuidando no recargar a las personas

Enfoques de Implementación

Piloto-masificación

Requiere probar diseño en condiciones similares a la real.

Permite detectar posibles problemas.

Permite realizar ajustes al diseño antes de la masificación.

Los usuarios y actores se sienten parte de la implementación.

Considera la implementación en un período de prueba integral con datos reales y en la práctica.

Las personas que son capacitadas bajo la implementación del piloto pueden asumir el rol de instructores/capacitadores en la etapa de masificación.

Implementación gradual/espiral/secuencial

Unidades

Procesos

El diseño ya está cerrado y no tiene posibilidad de cambio. 

Se modera el impacto de los cambios

Big bang

Requiere que todo el proceso vuelva a cero.

Alto impacto en actores que participan en el proceso y en usuarios.

No hay espacio para ajustes, requiere certeza y asegurar que todas las condiciones necesarias estén operativas.

Paralelo

Debido al impacto de las transformaciones es necesario que el proceso antiguo y nuevo operen al mismo tiempo.

Bajo impacto para el usuario, Alto impacto para quienes participan en el proceso.

Requiere mayor control.

Debe definir claramente el período.

Recomendaciones para la implementación

Mostrar algunos resultados pronto para mantener el nivel de entusiasmo.

Mantener comunicación con todos los actores involucrados. Ej.: Reuniones de seguimiento, paneles informativos, correos , etc.

Tener la flexibilidad para resolver con rapidez los inevitables problemas que se producirán. Trabajar con la complejidad.

Aplicar estrategia de corto y largo plazo a la vez

Mantener “Puertas abiertas” en el equipo.

Tener disponibilidad para atender las consultas de los usuarios

Innovación

Innovación es el arte de convertir las ideas y el conocimiento en producto, procesos o servicios nuevos o mejorados que el mercado reconozca y valore

La innovación no es más que el resultado del uso riguroso del sentido común en la solución de problemas.

Innovación pública: 

“Un proceso que idea e implementa nuevos enfoques en el contexto

de una institución del sector público produciendo con ello mejores

resultados para las personas”

Las organizaciones públicas están construidas para la estabilidad y predictibilidad, no para cambios rápidos o para tomar riesgos.

No tienen las mismas presiones del mercado para innovar como muchas de las empresas privadas sí las tienen.

Muchas organizaciones públicas tienen una cultura cerrada y buscan evadir compromisos con el mundo exterior si es que pueden hacerlo.

Las organizaciones públicas operan en un ambiente político en el cual los errores pueden ser muy duramente castigados y donde a menudo la posibilidad de capturar nuevas oportunidades no son altamente valoradas

Ejes para la innovación

Cultura organizacional

Liderazgo

Regulación sistémica

Recursos y gestión de innovación

Reconocimiento y aprendizaje

“Funciona!”

El concurso premia a los equipos de trabajo ganadores con una pasantía en el extranjero, 

para conocer e intercambiar experiencias con entidades homólogas de países de la OCDE, de América o de América Latina, dependiendo del lugar obtenido en el concurso

Objetivo: Reconocer la capacidad de innovación reflejada en iniciativas diseñadas e implementadas por los funcionarios públicos en sus instituciones.

Despliegue de proyectos de rediseño

El objetivo del despliegue es llevar la solución a todos los usuarios previstos.

Hay que asegurar la disponibilidad de todos los elementos para difundir apropiadamente el proceso. Esos elementos deberían estar preparados en las etapas anteriores

Documentación

Dispositivos de comunicación

Atención a usuarios

Respecto a capacitación, disponer de programas detallados de capacitación según tipos de usuarios

Respecto a comunicación debemos recurrir a muchas instancias que sean rápidas y efectivas, sobre todo si se trata de llegar a cientos o miles de usuarios y funcionarios (Internet y videos, e-learning).

Mientras dure el proyecto de gestión de procesos, se vuelve al comienzo del ciclo, se toman uno o más procesos seleccionados y se inicia otra vuelta de la espiral… hasta que el proyecto concluya y se de la partida al mejoramiento continuo de los procesos.

Cada vuelta en espiral es un ciclo completo de trabajo:

- Diagnóstico - Diseño - Implementación - Evaluación