Conceptos Clave en la Gestión Organizacional y el Entorno Laboral

Gestión del Conocimiento

La Gestión del Conocimiento (GC) es la disciplina que se ocupa de la identificación, captura, recuperación, compartimiento y evaluación del conocimiento organizacional. Ha sido identificada como un nuevo enfoque gerencial que reconoce y utiliza el valor más importante de las organizaciones: el hombre y el conocimiento que este posee y aporta. Uno de sus valores principales es la completa coherencia que tiene con técnicas tales como la gestión de recursos humanos, la reingeniería, el benchmarking, la planeación estratégica, entre otras. Todas son partes de la estrategia de la organización moderna e integrada.

¿De qué forma se concreta la gestión del conocimiento?

• Valorando el desarrollo de la persona en el trabajo.
• Entendiendo que existe un patrimonio común: el conocimiento. Un patrimonio que se potencia y crece en la inclusividad, en la medida que más se da y comparte, más crece y se fortalece.
• Reconociendo que la formación de la persona y la amplitud de su campo de conocimientos se transforma en un activo empresarial.
• Superando el viejo paradigma de que la capacitación es un gasto, por la nueva conceptualización de que efectivamente es una inversión, no sólo en las personas, sino en la gestión directa de la empresa.
• Liberando las “aduanas” internas del conocimiento, posibilitando nuevos accesos al conocimiento al interior de la organización. Que cualquier persona, en cualquier lugar y momento pueda acceder a procesos de participación.
• Facilitando una infraestructura mínima (biblioteca abierta, acceso a internet, convenios con publicaciones, etc.).
• Generando una cultura del compartir del saber y del nuevo hacer.

Modelos de Gestión del Conocimiento

Almacenamiento, acceso y transferencia

Modelos que no suelen distinguir el conocimiento de la información y los datos y que lo conciben como una entidad independiente de las personas que lo crean y lo utilizan. Este tipo de modelos de GC se centran en el desarrollo de metodologías, estrategias y técnicas para almacenar el «conocimiento» disponible en la organización en depósitos de fácil acceso para propiciar su posterior transferencia entre los miembros de la organización (por ejemplo: «páginas amarillas del conocimiento», archivos de información de las personas, etc.).

Sociocultural

Modelos centrados en el desarrollo de una cultura organizacional adecuada para el desarrollo de procesos de gestión del conocimiento. Intentan promover cambios de actitudes, fomentar confianza, estimular la creatividad, concienciar sobre la importancia y el valor del conocimiento, promover la comunicación y la colaboración entre los miembros de la organización, etc.

Tecnológicos

Modelos en los que destaca el desarrollo y la utilización de sistemas (por ejemplo: data warehousing, intranets, sistemas expertos, sistemas de información, web, etc.) y herramientas tecnológicas (por ejemplo: motores de búsqueda, herramientas multimedia y de toma de decisiones) para la gestión del conocimiento.

Difícilmente se darán en estado puro en la realidad, más bien tienden a difuminarse y mezclarse unas con otras.

Dificultades y limitaciones en la creación y gestión del conocimiento

Principales Dificultades

1. Ausencia de objetivos: la ausencia de objetivos para la GC o la escasa claridad de éstos es un impedimento para el éxito de nuestro proyecto.
2. Falta de planificación: las organizaciones se centran y vierten muchos recursos en la planificación de las pruebas piloto y olviden la posterior extensión de ese proyecto al resto de la organización.
3. Responsabilidad difusa: Es recomendable la existencia de un equipo de GC dedicado especialmente al diseño, al desarrollo y a la evaluación del proceso de GC.
4. Contextualización: los proyectos de GC no se pueden generalizar, deben diseñarse en función de las características de la organización.
5. Confusión conceptual: muchas organizaciones tienden a confundir la gestión de la información con la gestión del conocimiento.
6. Falta de una cultura adecuada: la ausencia de una cultura adecuada para la GC nos conducirá irremediablemente al fracaso en nuestro empeño.

Ventajas Competitivas de la Gestión del Conocimiento

Beneficios en la Obtención de Resultados

• Mejora de la calidad en productos y servicios.
• Mejora de la atención a los clientes.
• Mejora de las relaciones con los proveedores.
• Crea condiciones para mejorar el ambiente de trabajo.
• Mejora la comunicación interpersonal.
• Mejorando la información y la comunicación, estimula la participación de los trabajadores.
• Reducción del número de procesos de gestión/producción.
• Simplificación de los procesos de gestión/producción.
• Permite una mayor eficiencia en el uso de los recursos.
• Proporciona mejores herramientas para la gestión de la dirección.

Inteligencia Emocional

Definición

Es la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones.

Usos

1. En el desarrollo personal de las personas.
2. En la crianza y educación de los hijos.
3. En el trabajo.
4. En toda relación del ser humano.

Importancia en el Manejo de Empresas

El estudio de la Inteligencia Emocional resulta importante por lo siguiente:

• La existencia de modelos de cultura organizacional débiles, pues los valores, hábitos y normas de una institución no son los adecuados, ya que existe carencia de verdaderos líderes que actúen con Inteligencia Emocional.
• Crecientes conflictos entre el empleador y empleado y resistencia al cambio por estar en una sociedad llena de paradigmas. En EE.UU. el 90% de los trabajadores tienen al menos un comentario negativo acerca de su jefe.
• Falta de comunicación entre el empleador y sus empleados. En EE.UU., el 46 por ciento de los que dejan un empleo lo hacen porque sienten que no se les aprecia (Secretaría de Trabajo de los EE.UU.).
• Necesidad de fomentar un real trabajo en equipo con el fin de desarrollar y diseñar objetivos comunes, y para ello es necesario conocer aspectos de la Inteligencia Emocional.

Tipos de Inteligencia Emocional

Este término incluye dos tipos de inteligencias:

Inteligencia Personal

Está compuesta a su vez por una serie de competencias que determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos.

Componentes de la Inteligencia Personal

Esta inteligencia comprende tres componentes cuando se aplica en el trabajo:

• Conciencia en uno mismo: es la capacidad de reconocer y entender en uno mismo las propias fortalezas, debilidades, estados de ánimo, emociones e impulsos, así como el efecto que éstos tienen sobre los demás y sobre el trabajo.
• Autorregulación o control de sí mismo: es la habilidad de controlar nuestras propias emociones e impulsos para adecuarlos a un objetivo, de responsabilizarse de los propios actos, de pensar antes de actuar y de evitar los juicios prematuros.
• Automotivación: es la habilidad de estar en un estado de continua búsqueda y persistencia en la consecución de los objetivos, haciendo frente a los problemas y encontrando soluciones.

Inteligencia Interpersonal

Al igual que la anterior, esta inteligencia también está compuesta por otras competencias que determinan el modo en que nos relacionamos con los demás:

Componentes de la Inteligencia Interpersonal

• Empatía: es la habilidad para entender las necesidades, sentimientos y problemas de los demás, poniéndose en su lugar, y responder correctamente a sus reacciones emocionales.
• Habilidades sociales: es el talento en el manejo de las relaciones con los demás, en saber persuadir e influenciar a los demás.

Por último, al contrario de lo que ocurre con el coeficiente intelectual, Goleman afirmó en su última conferencia en Madrid que la inteligencia emocional no se establece al nacer, sino que se puede crear, alimentar y fortalecer a través de una combinación del temperamento innato y las experiencias de la infancia. Por lo tanto, desde niños se deberían aprender nociones emocionales básicas.

Mentoring

Definición

El mentoring es un proceso de aprendizaje personal por el que una persona asume la propiedad y la responsabilidad de su propio desarrollo personal y profesional. Para ello, se establece una relación personalizada dirigida por el mentorizado a través de la cual el mentor invierte su tiempo, comparte su conocimiento y dedica su esfuerzo para que el mentorizado disponga de nuevas perspectivas, enriquezca su forma de pensar y desarrolle todo su potencial como persona y como profesional.

Con el mentoring, el profesional se desarrolla por sí mismo. El mentor ejerce de inspirador, de estimulador. Se pasa de la formación en el conocimiento al aprendizaje por los comportamientos.

¿Por qué el Mentoring es Diferente?

Es una relación personalizada, uno a uno en el sentido literal de la expresión. Está dirigida por el mentorizado, que se responsabiliza y gestiona su proceso de aprendizaje y va definiendo la evolución de sus necesidades. En la enseñanza tradicional, el guion está definido y los contenidos se orientan al “por si acaso se necesitan". No es así en el mentoring. Por un lado, lo gestiona el mentorizado, no hay guion establecido, el itinerario es abierto, y por otro, se apoya en las situaciones reales del “aquí y ahora” y tiene una gran parte de intuitivo en su desarrollo.

El mentor invierte su tiempo, comparte sus conocimientos y dedica su esfuerzo. Se ocupa y preocupa, es decir, se compromete personalmente a que el profesional se desarrolle más allá de lo que dice el contrato.

El profesional dispone de nuevas perspectivas, enriquece su forma de pensar y desarrolla todo su potencial como persona y como profesional. Para ello el mentor: escucha atentamente para tratar de entender las preocupaciones y los problemas actuales o inquietudes de futuro del mentorizado, y con su experiencia acumulada, estimula el aprendizaje del profesional mediante una mezcla de preguntas y diálogo, sin presión, para que el profesional descubra por sí mismo que:

• Percibe los asuntos tal como son, sin distorsiones y desde diferentes perspectivas.
• Considera todas las alternativas y las facetas de la situación, incluidos los conflictos de valores entre los suyos personales, los de sus colegas y los de la empresa.
• Se siente responsable de la situación, que es más que ser responsable de la situación.
• Toma las acciones pertinentes y autoevalúa sus resultados.

Qué no es el Mentoring

• No es enseñar, sino ayudar a aprender.
• No se trata de instruir.
• No es adquirir conocimiento, sino aprender haciendo.
• No es sustituir al mentorizado por el mentor.
• No es solucionar los problemas del mentorizado.
• No es traspasar la responsabilidad de los problemas del mentorizado.
• Los problemas son los asuntos sobre los que mentor y mentorizado dialogan y se retroalimentan.
• El mentorizado mantiene la propiedad del problema.
• No es un invento, sino una práctica muy antigua adaptada a las circunstancias de hoy.

Aplicaciones para la Empresa

El mentoring atrae, desarrolla y mantiene profesionales de alto potencial para:

• Disponer de sustitutos para determinados puestos.
• Promover a una posición vertical jerárquica superior, directiva, de dirección general, de consejero, etc.
• Promover a una posición lateral de mayor amplitud o como fórmula de rotación.
• Servir de contraste a profesionales situados en posiciones de máxima responsabilidad en la empresa.
• Acrecentar el capital intelectual de la empresa.

Objetivos del Mentoring

• Acelerar el proceso de desarrollo personal y profesional a través del apoyo de una persona de mayor experiencia. LIBERAR EL POTENCIAL
• Capitalizar el saber acumulado en las personas que existen en las organizaciones o la sociedad y que pueden aportar sus experiencias a favor de otros. TRANSFERENCIA DE SABER HACER
• Generar vínculos valiosos entre los mentores y mentorizados, entre los primeros y las personas de la organización, y entre los primeros y terceros ajenos a la organización, vínculos o relaciones que puedan reforzar su desarrollo personal y profesional, el logro de sus objetivos y su posición en el ámbito donde se utilice el mentoring. PATROCINIO-RELACIONES

4. Mobbing

El mobbing es una conducta consciente y sistemática, repetitiva, de hostigamiento contra un trabajador. La más común es la que se da de un jefe a un empleado (descendente), pero también se puede dar entre pares (horizontal) o incluso de subordinados hacia sus jefes (ascendente).

Si bien puede darse en forma de gritos y amenazas, una de las formas más comunes se manifiesta aislando a la víctima de su entorno laboral. Pueden asignársele tareas inútiles, exponerlo a trabajos de alto riesgo o demasiado exigentes, cambiar frecuentemente sus tareas y responsabilidades, ridiculizarlo por alguna razón (discapacidad, herencia étnica, forma de hablar, entre otras), rehuyendo contacto con él por parte de superiores, ya sea aislándolo físicamente o socialmente (no se le habla), criticando su trabajo o su vida privada, interrumpiéndolo cuando habla o evitando contacto visual con él, etc.

Son muchas las formas en que se puede dar el fenómeno, y muchas de ellas difíciles de probar. Incluso el afectado puede empezar a dudar de sí mismo y pensar que él es culpable de su propio maltrato. Además, normalmente el agresor logra implicar a otros miembros de la organización, quienes pueden ser o no conscientes de lo que pasa.

En el caso del mobbing, éste suele realizarse “de un modo muy cuidadoso, sofisticado (de no dejar pruebas tangibles); lo que no disminuye, al contrario, multiplica, su efecto estigmatizador”.

“El mobbing es un proceso de destrucción; se compone de una serie de actuaciones hostiles que, tomadas de manera aislada, podrían parecer anodinas o sin importancia, pero cuya repetición constante tiene efectos perniciosos con el fin de destruir las redes de comunicación o reputación de la víctima o víctimas y de perturbar el ejercicio de sus labores hasta que finalmente acaben por abandonar el lugar de trabajo”, según el académico.

Se empieza a producir un fenómeno de percepción negativa que afecta a la víctima. Todo lo que haga él o ella estará mal, se dramatiza y globaliza cualquier supuesto mal desempeño laboral o pequeños errores que no son de valor y se usan como argumentos para fustigar a la persona, la que finalmente cree que efectivamente es un mal elemento, no sólo a nivel laboral sino incluso como persona.

Esto genera un círculo vicioso que hace que efectivamente baje su rendimiento, dando más bases para su acoso.

Condiciones para que se configure el Mobbing

Para que se configure una situación de mobbing, deben cumplirse al menos tres situaciones:

1. Debe tratarse de situaciones sistemáticas y continuas en el tiempo.
2. Los efectos deben ser claros y evidentes a nivel físico y psicológico.
3. Debe haber diferencias de poder formal o informal entre agresores y el o los agredidos.

Consecuencias del Mobbing

El mobbing puede tener “consecuencias devastadoras para la salud del individuo”, indica un informe de la Organización Internacional del Trabajo.

Los síntomas pueden dividirse en dos tipos:

Síntomas Psíquicos

• Depresión
• Ansiedad
• Ataques de pánico
• Irritabilidad
• Reacciones paranoicas
• Disminución de la autoestima

Síntomas Psicofisiológicos

• Disturbios gastrointestinales
• Alteración del sueño
• Disminución del deseo sexual
• Taquicardias
• Vértigo
• Sudoración
• Trastornos dermatológicos

Tipos de Mobbing o Acoso Psicológico

En las organizaciones, el Mobbing o Acoso Psicológico puede afectar indistintamente a cualquier nivel jerárquico de ella, y a hombres o mujeres. Este fenómeno se manifiesta en tres formas:

1. Ascendente: donde una persona con rango jerárquico superior en la organización es agredida por uno o varios subordinados.
2. Horizontal: en esta categoría, las conductas de acoso pueden ser ejecutadas por un individuo o por un grupo en contra de otro trabajador.
3. Descendente: esta modalidad es la más habitual, donde la víctima se encuentra en una relación de inferioridad jerárquica o de hecho con respecto al agresor.

8. Outsourcing

Consiste en la transferencia a terceros de ciertos procesos complementarios que no forman parte del giro principal del negocio, permitiendo la concentración de los esfuerzos en las actividades esenciales a fin de obtener competitividad y resultados tangibles.

¿Por qué utilizar Outsourcing?

Hasta hace un tiempo esta práctica era considerada como un medio para reducir los costos; sin embargo, en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas por razones tales como:

• Es más económico. Reducción y/o control del gasto de operación.
• Concentración de los negocios y disposición más apropiada de los fondos de capital debido a la reducción o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con la razón de ser de la compañía.
• Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor.
• Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera de control.
• Disposición de personal altamente capacitado.
• Mayor eficiencia.

Ventajas del Outsourcing

Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de Outsourcing:

• Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
• Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
• Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas claves.
• Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus costos fijos.
• Minimización de inversiones y la reducción de riesgos financieros.
• Mayor flexibilidad en la organización.
• Operaciones más eficientes.
• Mejor control y mayor seguridad.
• Incremento en la competitividad.
• Disminución de costos.
• Manejo de nuevas tecnologías.
• Despliegue más rápido de nuevos desarrollos, aplicaciones, y mejores procesos.

Desventajas del Outsourcing

Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing:

• Estancamiento en la innovación por parte del suplidor externo.
• La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos.
• Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto se convierte de suplidor en competidor.
• El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.
• Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.
• Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio.
• Reducción de beneficios.
• Pérdida de control sobre la producción.

Tipos Comunes de Outsourcing

El proceso de Outsourcing no sólo se aplica a los sistemas de producción, sino que abarca la mayoría de las áreas de la empresa. A continuación se muestran los tipos más comunes.

• Outsourcing de los sistemas financieros.
• Outsourcing de los sistemas contables.
• Outsourcing de las actividades de Mercadotecnia.
• Outsourcing en el área de Recursos Humanos.
• Outsourcing de los sistemas administrativos.
• Outsourcing de actividades secundarias.

Actividades que no se deben Subcontratar

Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están:

• La Administración de la planeación estratégica.
• La tesorería.
• El control de proveedores.
• Administración de calidad.
• Servicio al cliente.
• Distribución y Ventas.

Etapas del Proceso de Outsourcing (Rothery)

• Inicio del proyecto: En esta etapa se identifica el alcance de lo que está considerado para el outsourcing, establece los criterios, las marcas importantes iniciales y los factores para la toma de decisiones iniciales, además se asignan los recursos para llevar a cabo el proyecto.
• Evaluación: En esta fase se examina la factibilidad del proyecto de outsourcing, se define el alcance y los límites del mismo e informa en qué grado el proyecto satisfacerá los criterios establecidos.
• Planeación detallada: Se establecen los criterios para la licitación, se definen con detalle los requisitos y se prepara una lista breve de invitaciones para el concurso.
• Contratación del servicio: Se selecciona a un contratista como resultado del proceso de licitación, se identifica un proveedor de respaldo en caso de que existiese alguna falla con el contratista seleccionado.

7. Workaholics

Son gente que trabaja muchas horas e intensamente, pero además ignora a sus familias, sus relaciones personales y otras responsabilidades. Se siente incómodo lejos del trabajo, no consigue identificar sus sentimientos y trabaja cada vez más para incrementar su autoestima.

Al igual que los alcohólicos, viven en estado de negación, incapaces de ver el impacto de su comportamiento en sus familias y compañeros, y muchas veces intentando ocultar su comportamiento adictivo.

Los rasgos característicos de los Workaholics incluyen también el perfeccionismo, una gran necesidad de control, un compromiso irracional con el trabajo excesivo, un deseo excesivo de complacer a otras personas y una gran tendencia a dar prioridad a sus propias necesidades.

Características de un Workaholic

Un workaholic es…

• Aquel que vive para trabajar.
• Quien antepone el trabajo al resto de sus actividades.
• Deposita su autoestima sólo en sus logros (o fracasos) laborales. La familia y/o pareja pasan a un primer plano cuando logran objetivos, justo el tiempo de celebración del éxito. Una vez pasada la euforia, entonces pasan a un segundo plano.
• Dedica más de 12 horas de cada día a su trabajo.
• Quizá estén satisfechos con su vida laboral, pero son infelices en otros aspectos como familia, pareja, ocio…

Causas de la Adicción al Trabajo

Una vez más, no nos encontramos ante una sola causa explicativa del problema, sino ante una combinación de las siguientes:

• Ambición excesiva por el dinero y poder.
• La incapacidad para delegar tareas o no saber decir que no a las demandas del jefe o compañeros.
• Problemas económicos y alta competitividad.
• Rasgos de personalidad tipo A: personas involucradas en diferentes tareas, con elevados niveles de hostilidad y estrés.
• La falta de organización, que permite la acumulación y sobresaturación del trabajo.
• Ausencia de estrategias para organizar el tiempo.
• Problemas familiares que pueden hacer que el trabajador posponga acudir a casa.
• Manejo inadecuado de los retos que, en vez de suponer una forma de crecer, llevan al trabajador a meterse en una espiral de trabajo de la que no sabe cómo salir.

¿Cómo nace un Workaholic?

Los especialistas en psicología y personalidad, así como diversas investigaciones, afirman que la raíz de la adicción por el trabajo, característica del workaholic, puede haberse plantado durante la niñez.

• Búsqueda de reconocimiento.
• Necesidad de sentir que se tiene todo bajo control.
• Excesiva autoexigencia y autocrítica.
• Deseo de alcanzar la perfección que no existe.
• Sienten que nunca alcanzan al 100% sus objetivos o metas.

Networking

Definición Formal

Sistema de gestión de las relaciones personales como valor organizativo. La información compartida y el nivel de confianza generado por una red de contactos da un valor a la empresa por su capital relacional.

Definición Sencilla

Es el arte de construir y mantener relaciones (personales) a largo plazo que impliquen (siempre) un beneficio para ambas personas.

Utilidad del Networking

Para qué sirve el Networking

• Para conocer gente.
• Para conseguir trabajo.
• Para conseguir trabajo.
• Para crear nuevos negocios.

red-de-contactos

Formas de Hacer Networking

Diferentes maneras de hacer Networking

• Conversaciones telefónicas.
• Vía internet.
• Cara a cara.

Aplicaciones Prácticas del Networking

Usos prácticos de hacer Networking.

Imagínate que tienes una emergencia urgente, un gran problema que necesitas solucionar y necesitas la ayuda de una tercera persona. ¿Se te ocurren algunas personas a las cuales podrías llamar para que te ayuden? ¿A quién podrías llamar?

En situaciones como esta es en las cuales podría haber sido de utilidad haber comenzado a crear una buena red de contactos o Networking.

Objetivo del Networking

El objetivo de hacer Networking o construir una red de contactos

Claro que el Networking no significa tener una amplia agenda con números de teléfonos de personas que te podrían ayudar en caso de emergencia. El Networking consiste en armar una amplia red de contactos profesionales con el propósito de establecer algún tipo de actividad comercial futura.

6. Outplacement

Es el conjunto de servicios proporcionados por una empresa consultora especializada a aquellos profesionales que deben buscar un nuevo empleo, para que lo encuentren, de forma que satisfaga sus expectativas, en el menor plazo posible.

Objetivos del Outplacement

• Asesorar y brindar apoyo psicológico individual destinado a superar la situación de crisis que implica la desvinculación.
• Proporcionar apoyo destinado a identificar y estimular las principales habilidades con las que cuenta la persona.
• Orientar y asesorar sobre la trayectoria laboral y definición de objetivos personales, así como diseñar una estrategia para alcanzarlos, acorde a su situación y a la del mercado actual.
• Entrenamiento específico para establecer redes de contacto, construcción de currículum vitae ejecutivo, manejo de entrevistas de selección, canales de acceso al mercado, etc.