Comportamiento Organizacional: Factores Clave y Estrategias de Motivación

**Comportamiento Organizacional: Factores Clave y su Impacto**

**¿Qué es el Comportamiento Organizacional (CO)?**

Es la disciplina que describe, comprende, predice y controla el impacto que los individuos, grupos y procesos organizacionales ejercen sobre la organización con el objeto de incrementar la productividad y enriquecer la calidad de vida de los empleados.

**Conducta: Definición y Características**

Conducta es cualquier cosa que una persona haga. Sus características son:

1. Es causada.
2. Está orientada a metas (siempre con beneficio propio).
3. Se puede observar y medir.
4. Puede no ser observada directamente, pero sí se puede medir.
5. Es motivada (esperada o no).

La conducta más estudiada en el CO es la conducta de desempeño, llevada a cabo en los puestos de trabajo (allí es donde comienza la productividad organizacional, no podemos cambiar las personas sin puestos de trabajo). La conducta es en función de sus consecuencias, la conducta es el productor de la personalidad por las características del ambiente.

**Personalidad: Definición, Características y Determinantes**

Personalidad es la organización dinámica interna del individuo de los sistemas psicofísicos que determinan su particular forma de ajustarse al entorno, es decir, la suma de las formas en que las personas reaccionan e interaccionan con los demás. Sus características son:

1. Es un todo integrado, sin la persona carece de significado.
2. Se organiza en patrones medibles (hasta cierto punto).
3. Su origen es genético, pero su desarrollo y enriquecimiento es producto del ambiente.

Determinantes de la Personalidad:

1. Herencia: Estructura genética.
2. Ambiente: Cultura, familia, país.
3. Situación: Formal, informal.

**Indicadores de Personalidad**

1. Indicador Tipo Myers-Briggs: Es un examen de 4 características unidas que clasifica en 16 tipos de personalidad.
2. Modelo de los 5 Grandes: Son 5 grandes factores de personalidad:
   • Extroversión: Sociabilidad, comunicación y asertividad.
   • Afabilidad: Capaz de diferir de otros, persona buena, cooperativa y digna de confianza.
   • Escrupulosidad: Número de metas en las que una persona se enfoca, es responsable, confiable, persistente y orientada al logro.
   • Estabilidad Emocional: Habilidad de soportar la tensión. Persona calmada, entusiasta, segura, es positiva. Persona tensa, nerviosa, deprimida e insegura es negativa.
   • Apertura a la Experiencia: Rasgos personales de interés (imaginación, sensibilidad artística e intelectualismo).

**Rasgos de la Personalidad que Influyen en el Comportamiento Organizacional**

1. Motivación de Logro: Tendencia a la persistencia y a la excelencia. Una alta ML tiene tendencia al éxito, satisfacción realizando la tarea, busca retroalimentación, asume riesgos y persiste en la realización de la tarea.
2. Locus de Control: Percepción de una persona sobre la fuente de su destino.
   • Locus de Control Interno: Cada cual se crea su destino. Características: Rinde más en sus trabajos, antes de decidir busca información, motivados y satisfechos en su trabajo, mayor control de su entorno, actividades o tareas complejas, empleos con iniciativa y autonomía.
   • Locus de Control Externo: Destino influido por fuerzas exteriores. Algunas características: Mayor tasa de ausentismo, dóciles, acatan órdenes, menos satisfechos en su trabajo, poco control de su entorno, actividades estructuradas (rutinarias).
3. Maquiavelismo: Tendencia a ejercer dominio. Características: Emocionalmente frío, pragmáticos (el fin justifica los medios), mayor potencial cara a cara y en improviso, alto valor estímulo, puestos gerenciales sin implicaciones éticas.
4. Autoestima: Creencia de la valía de sí mismo, basada en una autoevaluación total, o grado en el que el individuo se gusta o disgusta a sí mismo. Está directamente relacionada con las expectativas de éxito (rendimiento de equipos de trabajo mejoran al incrementar la autoestima). ¿Cómo incrementarla? Dar apoyo: precaución por el empleado y su contribución a la organización.

Principio de Pigmalión: Suceso por el que una persona consigue lo que se proponía previamente a causa de la creencia de que puede conseguirlo. Expectativas del empleado sobre su comportamiento y consecuencia de este (a 4 expectativas realizadas, mayor autoestima). Enriquecer puestos de trabajo. Dar empowerment (empoderamiento: capacidad de hacer algo).

5. Automonitoreo: Habilidad de ajustar el comportamiento propio a factores situacionales externos. Exitosos en puestos gerenciales.
6. Toma de Riesgos: Voluntad de aprovechar las oportunidades. Aceptar o evitar el riesgo incide en el tiempo y en la información necesaria para tomar una decisión.
7. Autoeficacia: Seguridad respecto a la capacidad de logro de sí mismo.
8. Concepto de Sí Mismo.
9. Autoritarismo.

**Capital Humano y Administración Estratégica**

Capital Humano: Grado de conocimientos, habilidades, destrezas y experiencias de un empleado. Contribuye a generar una renta a la organización por sobre otros promedios de renta (ayuda a mantener una ventaja competitiva permanente por su inmovilidad, debiendo ser además valioso, único, imperfectamente imitable e imperfectamente sustituible.

Administración Estratégica: Búsqueda deliberada de un plan de acción que genere y acreciente la ventaja competitiva de una empresa, lo cual exige diferenciación.

**Cultura y Aprendizaje Organizacional**

Cultura Organizacional: Valores, creencias y formas de hacer que los integrantes de una organización tienen en común. Guía el comportamiento hacia los modelos de acción que convienen a la organización y sus objetivos.

Funciones de la Cultura Organizacional:

1. Define límites (distingue a una organización de otra).
2. Transmite sentido de unidad a sus miembros.
3. Creación de compromiso personal de interés colectivo.
4. Incrementa la estabilidad (no existe cambio).
5. Mecanismo de control.

Aprendizaje: (Involucra cambios) Toda modificación de conducta relativamente permanente, producto de la experiencia reforzada.

Teorías del Aprendizaje:

1. Condicionamiento Clásico: Condicionamiento en que un individuo responde a ciertos estímulos que ordinariamente no producirían tal respuesta. Es decir, la construcción de una asociación entre un estímulo condicionado y uno incondicionado. Ejemplo: Pavlov (perro que saliva).
2. Condicionamiento Operante: Comportamiento es función de sus consecuencias, es decir, una conducta lleva a la recompensa o a un castigo. (El refuerzo fortalece la conducta mientras mayor sea su repetición). Ejemplo: Su profesor afirma que si usted quiere una calificación alta en el curso, debe contestar correctamente un examen.
3. Aprendizaje Social: La gente aprende a través de la experiencia directa y de la observación. La influencia de un modelo es determinada por:
   • Procesos de Atención: Reconocimiento y atención a características críticas (atractivos, importantes, similares).
   • Procesos de Retención: Recuerdo de la acción del modelo.
   • Proceso de Reproducción Motora: Desempeño de actividades moldeadas.
   • Procesos de Reforzamiento: Incentivos y recompensas.

**Moldeamiento del Comportamiento y Programas de Reforzamiento**

Moldeamiento del Comportamiento: Reforzamiento sistemático de cada paso sucesivo que acerca más al individuo a la respuesta deseada. El comportamiento se puede moldear de 4 formas:

1. Reforzamiento Positivo: Seguir la respuesta con algo placentero.
2. Reforzamiento Negativo: Seguir la respuesta con el retiro de lo no placentero.
3. Castigo: Condición no placentera para eliminar algo no deseado.
4. Extinción: Eliminar el reforzamiento de una conducta.

Clave:

1. El reforzamiento es necesario para producir un cambio.
2. Hay recompensas más eficaces que otras.
3. La velocidad del aprendizaje y sus efectos dependen del tiempo de reforzamiento.

Programas de Reforzamiento:

1. Reforzamiento Continuo: El comportamiento deseado es reforzado cada vez que se muestra. Características: Al aplicarlo tras la respuesta se ve un alto desempeño, se satura tempranamente, al retirarlos la conducta decae y genera respuestas inestables.
2. Reforzamiento Intermitente: El comportamiento deseado es reforzado con la suficiente frecuencia para que se repita. Características: Alta frecuencia de respuestas, evita saturación temprana, genera respuestas estables o dominantes.

Del Reforzamiento Intermitente:

• Programa de Cociente: Depende del número de respuestas.
• Programa de Intervalos: Depende del tiempo.

Tipos de Reforzamiento Intermitente:

• Cociente Fijo: Los refuerzos se inician tras un número fijo de respuestas. Características: Razón fija 1:1 y alta frecuencia de respuestas estables.
• Cociente Variable: Los refuerzos se inician tras un número variable de respuestas. Características: Producen respuestas firmes, estables y resistentes a la extinción.
• Intervalo Fijo: Después de un período fijo se refuerzan respuestas. Características: Patrón inestable de respuestas, lentas luego del refuerzo y rápidas antes.
• Intervalo Variable: Luego de un período aleatorio se refuerza una respuesta. Características: Alta frecuencia de respuesta, firmes y estables.

**Factores que Influyen en el Comportamiento Organizacional**

• Cultura y clima organizacional.
• Características personales de los individuos.
• Relaciones individuales y grupales.
• Estructura y diseño organizacional.
• Condiciones externas a la organización.

Free Riders: Holgazanes sociales (“que otro lo haga”).

Group Thinking: En grupo, las personas pierden pensamientos.

Reglas para el Acondicionamiento Operante:

1. No debe recompensarse a todos por igual.
2. La falta de reacción también modifica el comportamiento.
3. Clarificar tareas necesarias para el refuerzo.
4. Clasificar errores.
5. No castigar en público.
6. Ser justo.

**Teoría de la Atribución y el Efecto Lucifer**

¿Por qué no se hace lo que se debe?

1. Al hacerlo nada pasa (se ignora).
2. Al hacerlo, algo malo pasa (castigo).
3. Si no las hacen, algo pasa (premio).
4. No tiene real importancia hacerlo.
5. Existen obstáculos.

¿Por qué hizo usted eso, Jean M. Bartunek? Teoría de la Atribución: Estudio de los factores que afectan nuestra conducta y la de los demás (personalidad y situaciones externas). Si un empleado actúa igual que otros en una tarea y distinto en otras, la razón de su conducta es la situación. Si el empleado difiere a otros en la misma tarea y es consistente realizando otras, su conducta se debe a su personalidad.

Atribuciones Erróneas:

a) La situación de observador o actor en que se halle la persona que explica la conducta.

b) Si la conducta que se trata de explicar es una conducta de éxito o fracaso.

Diferencias Observador-Actor:

1. Como actor se conoce mejor su propia conducta que como observador.
2. Actor y observador tienen intereses diferentes, en aspectos de conducta, los actores reparan en aspectos situacionales a los cuales se está respondiendo, el observador se centra en aspectos no verbales del actor.
3. Porque consideramos que los rasgos de la personalidad son solo cosas que poseen los demás y nos autopercibimos como seres complejos y flexibles. Al resto, solo como un conjunto de rasgos de personalidad.

-Los observadores atribuyen conductas del actor en función de su personalidad debido a la pertinencia de la situación y a la creencia que su conducta lo afecta directamente.

B) Diferencia Éxito-Fracaso: Generalmente se asocia: éxito a factores internos, fracaso a factores externos. Sin embargo, los administradores son observadores atípicos pues están afectos a “bias” (distorsiones).

Facilidad de Respuesta: Es más fácil culpar al empleado que cambiar prácticas administrativas.

Mantener Autoestima: La conducta del empleado es reflejo de su superior. Administrador = Éxito: factores externos y Fracasos: factores internos. Subordinado = Éxito: factores internos y Fracasos: factores externos.

Las mujeres son menos inclinadas a atribuirse el éxito a sí mismas. “La comprensión de las atribuciones permiten mejorar la conciencia de los efectos de estas, reduciendo problemas organizacionales como el bajo desempeño”.

Efecto Lucifer: Philip Zimbardo. Es un proceso de transformación de una persona buena, común y corriente, a un ser perverso. Las causas de la conducta perversa no dependen de la personalidad, sino de particulares condiciones del entorno. Dura crítica a los sistemas perversos ejemplificados con el gobierno de Bush y los abusos en la prisión Abu Grahib. Originan situaciones perversas, las que a su vez dan paso a conductas perversas. En conclusión: la Psicología Social debe fomentar la “banalidad del heroísmo”, deseo de comportarse de una manera ejemplar.

**Motivación: Conceptos y Estrategias**

Motivación (Robbins): Es la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionadas por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual. Profesor: La motivación responde a una necesidad, la cual significa “algún estado interno que hace que ciertos resultados parezcan atractivos”. Se energiza a través de refuerzos, se orienta, persiste o se detiene.

Frustración: La conducta no logra reducir por completo o eliminar el estado interno de desequilibrio, pueden producir dos resultados:

• Constructivas: El individuo, incapaz de satisfacer una necesidad, se ve enfrentado a la realidad de la situación.
• Defensivas: Segunda reacción ante la frustración, encaminada a proteger nuestro propio ser personal.

Formas de Conducta Defensiva (Frustración):

• Racionalización: Buscar excusas para los fracasos.
• Proyección: Culpar a otros o atribuirle los sentimientos propios.
• Regresión: Revertirse a una conducta infantil.
• Compensación: Sustituir con una meta alcanzable otra inalcanzable.
• Evasión: Alejarse psicológicamente de una situación desagradable.
• Represión: Rechazar de la mente las ideas desagradables.
• Agresión: Daño causado a otro como resultado de la agresión.

**Estrategias Motivacionales para el Mejoramiento del Desempeño**

**1) Teoría de la Jerarquía de las Necesidades (Abraham Maslow)**

Cinco necesidades:

• Fisiológica: Incluye el hambre, la sed, el refugio, el sexo y otras necesidades físicas.
• Seguridad: Incluye la seguridad y la protección del daño físico y emocional.
• Social: Incluye el afecto, la pertenencia, la aceptación y la amistad.
• Estima: Incluye los factores internos, como respeto a uno mismo, la autonomía y el logro, y factores externos como estatus, el reconocimiento y la atención.
• Autorrealización: El impulso de convertirse en lo que uno es capaz de volverse, incluye crecimiento, el lograr el potencial individual, el hacer eficaz la satisfacción plena con uno mismo.

Necesidades de Orden Bajo: Las necesidades que se satisfacen de manera externa, las necesidades fisiológicas y de seguridad.

Necesidades de Orden Alto: Las necesidades que son satisfechas internamente, las necesidades sociales, de estima y de autorrealización.

Falencias: Escasa evidencia empírica, algunas cosas satisfacen más de una categoría, lo falso del principio de prepotencia (toda categoría de necesidades que no es oportunamente satisfecha requiere del individuo su propia satisfacción).

**2) Modelo ERC (Clayton Alderfer)**

Existen tres grupos de necesidades centrales:

• Existencia: Proporcionar nuestros requerimientos básicos de existencia material. Maslow consideraba necesidades fisiológicas y de seguridad.
• Relación: Deseo de mantener relaciones interpersonales importantes. Deseos sociales y de estatus requieren interacción con los demás para ser satisfechos. Para Maslow, eran necesidad social y externo a la idea de estima.
• Crecimiento: Un deseo intrínseco de desarrollo personal, incluyendo el componente intrínseco de la categoría de estima y la autorrealización.

Los estudios indican que, a diferencia de lo que dice Maslow:

1. Más de una necesidad puede operar al mismo tiempo.
2. Si se reprime la gratificación de una necesidad de alto nivel, el deseo de satisfacer una necesidad de bajo nivel se incrementa.
3. Descarta el principio de prepotencia.

**3) Teoría de la Implementación del Yo en el Trabajo (Abraham Korman)**

Yo: En organizaciones debe tener un alto sentido de autoeficacia (capacidad de una persona para enfrentar las tareas que se le asignen). Se basa en la idea en que los individuos se esfuerzan más si en las actividades que se comprometen son consistentes con la autoimagen que tiene de él y la eficiencia que cree tener. Los moderadores son los factores. El fortalecimiento del yo tiene que ver con incrementar la autoestima y autoeficacia, a través de grupos informales.

Resultados:

• Elevado desempeño.
• Insatisfacción cuando el desempeño es inadecuado.
• Satisfacción cuando la situación satisface la necesidad del yo.
• Insatisfacción cuando la situación no satisface las necesidades del yo.

Pérdida de Autoeficacia:

• Factores Organizacionales: Cambios y transiciones, inicios de ventas o fusiones, presiones de la competitividad, clima burocrático, sistema de comunicación organizacional empobrecido.
• Estilo de Supervisión: Autoritarismo, negativismo, ausencia de razón para acciones.
• Sistema de Recompensas: Recompensas arbitrarias, valor de recompensas con bajo incentivo, ausencia de compensas.
• Diseño del Puesto de Trabajo.

**4) Teoría Bifactorial o de Motivación-Higiene (Frederick Herzberg)**

(Los factores intrínsecos se relacionan con la satisfacción en el trabajo, mientras que los extrínsecos se asocian a la insatisfacción). Satisfacción y motivación en el trabajo. Concepción tradicional de la satisfacción a la insatisfacción. Herzberg propone otro de la satisfacción a la no satisfacción y de la no insatisfacción a la insatisfacción, ya que la supresión de las características desagradables en un puesto de trabajo no necesariamente lo hace placentero (menos insatisfecho, pero no satisfecho).

• Factores Higiénicos: (No motivan, pero dan prioridad a reducir la insatisfacción) Administración y políticas de la empresa, calidad de la supervisión, calidad de relaciones interpersonales, remuneraciones, condiciones físicas del ambiente de trabajo.
• Factores Motivadores: (Aumentan la satisfacción) Oportunidades de logro, crecimiento y desarrollo personal, responsabilidades asignadas (efecto Pigmalión), reconocimiento, avance en la carrera, tareas no rutinarias.

**5) Teoría de la Equidad**

(Los individuos comparan sus aportaciones individuales y los beneficios que reciben con los de otros y responden eliminando cualquier desigualdad). Existen referentes de comparación:

• Interno Propio: Las experiencias de un empleado en una posición diferente dentro de su organización actual.
• Externo Propio: Las experiencias de un empleado en una situación o posición fuera de su organización actual.
• Interno de Otro: Otro individuo o grupo de individuos dentro de la organización del empleado.
• Externo de Otro: Otro individuo o grupo de individuos fuera de la organización del empleado.

• Inequidad Negativa: Mis contribuciones/mis recompensas menor que contribuciones de otros/recompensas de otros (desigualdad debida a ser subcompensado).
• Equidad: Mis contribuciones/mis recompensas igual que contribuciones de otros/recompensas de otros.
• Inequidad Positiva: Mis contribuciones/mis recompensas mayor que contribuciones de otros/recompensas de otros (desigualdad debida a ser compensado en exceso).

**6) Teoría de las Expectativas (Victor Vroom)**

(Los individuos son seres pensantes y razonables que abrigan creencias y tienen esperanzas respecto a eventos futuros de su vida). Ayuda a explicar por qué muchos empleados no están motivados en sus trabajos y hacen lo mínimo necesario para mantenerse.

Conceptos Principales:

• Instrumentalización: Las personas se motivan a realizar cosas cuando pueden obtener algo de ellas (estrategias para lograr expectativas).
• Valencia: Valores que tienen los resultados de una determinada conducta (refuerzo de importante presencia).
• Expectativas: Posibilidad de obtener un resultado de primer nivel (grado de lo que se quiere lograr).

La teoría tiene 3 relaciones:

• Relación Esfuerzo-Desempeño: Probabilidad percibida por el individuo de que ejercer una cantidad dada de esfuerzo conducirá a un desempeño.
• Relación Recompensa-Desempeño: El grado en el cual el individuo cree que el desempeño de un nivel particular llevará al logro o al resultado deseado.
• Relación Recompensas-Metas Personales: El grado en el cual la organización premia las metas personales del individuo o sus necesidades y lo atractivo que esas recompensas potenciales son para el individuo.

Fuerza Motivacional = Función (Valencia * Instrumentalidades * Expectativas)

Personalidad = Racionalidad Limitada (H. Simon)

Fuerza = Función sumatoria (Expectativas + Desempeño) * sumatoria [(Desempeño + Resultados) * Valencia]

**7) Modelo de Expectativa de Porte y Lawler**

(La fortaleza de una tendencia a actuar de cierta manera depende de la fortaleza de una expectativa de que el acto será seguido por una respuesta dada y lo atractivo que ese resultado sea para el individuo). En la satisfacción influye el rendimiento, el desempeño. Si no hay recompensa, no hay satisfacción. Por ese rendimiento se obtuvo recompensa, pueden ser compensaciones internas de estados psicológicos críticos, higiene, las recompensas equitativas, 4 estrategias motivadoras. Rediseño del trabajo, estrategia de participación laboral. El empleado está siempre dispuesto a esforzarse en tanto tenga la posibilidad de recibir una recompensa.

**8) Modelo Integrador de Motivación**

El modelo combina necesidades, realización, factores de higiene, expectativas, motivación, desempeño y satisfacción para generar un desempeño que genera recompensas. Desafío del gerente: saber qué recompensas desean y asociarlas al desempeño.

Motivación, Desempeño, Satisfacción: Hay tres tesis que explican la relación: la satisfacción conduce a un buen desempeño, el desempeño se ve como variable causal, el desempeño conduce a la satisfacción, las recompensas son el factor causal.

**9) Teoría de la Avocación de Metas (Edwin Locke)**

(Sostiene que las metas específicas y difíciles llevan a un alto desempeño). Lo que más motiva es alcanzar metas, poderoso motivador porque es fuente de refuerzo y proporciona retroalimentación.

Características de las Metas:

• Difícil de lograr, mayor rendimiento, resultado tiene mayor valor intrínseco.
• El feedback tiene un efecto de empuje para metas más difíciles, fortalece el concepto de sí mismo.
• Visibilidad de la tarea, las metas y forma que separa compensando. Si no es visible, se evita el esfuerzo.

Cita Locke: “El poder motivador de las metas reside en que proporcionan al individuo una fuente de refuerzos por la vía de la retroalimentación, asegurando el valor de sus expectativas”.

**10) Modelo de Enriquecimiento del Puesto de Trabajo**

Generar en el empleado 3 cosas:

• Estado Psicológico Crítico: Experiencias del individuo vividas a lo largo de su ser.
  1. Sentido de importancia al considerar su trabajo como algo valioso.
  2. Sentido de responsabilidad experimentada al estimar el empleado que los resultados del trabajo se deben a su esfuerzo personal.
  3. Conocimiento de los resultados reales del trabajo realizado (feedback).

Todo este estado se logra enriqueciendo el puesto de trabajo.

• Dimensiones Esenciales del Puesto de Trabajo:
  1. Variedad de habilidades y destrezas.
  2. Identificación con la tarea.
  3. Importancia de la tarea.
  4. Autonomía en función de la responsabilidad y el empowerment.
  5. Retroalimentación gracias al conocimiento.
• Resultados Personales y Organizacionales:
  • Alta motivación intrínseca por el trabajo.
  • Alta satisfacción laboral.
  • Eficacia en el trabajo.
  • Mayor productividad.

Moderadores: Conocimientos, destrezas y habilidades, fuerza de la necesidad del crecimiento, satisfacciones por el contexto.

**Naturaleza del Liderazgo**

Administración: Proceso de hacer que las cosas se hagan a través de otras personas.

Liderazgo: Proceso de influir sobre las personas para que realicen ciertas tareas.

Autoridad: Brindada por diseño organizacional, incrementa conductas para influir por sobre el diseño.

Esencia del Liderazgo: Incrementar la capacidad de influencia del directivo/supervisor más allá del nivel de obediencia mecánica a las órdenes venidas del diseño organizacional.

Liderazgo según M.P.: Proceso estratégico a través del cual se incrementa la capacidad de influir más allá del nivel de obediencia mecánica a las directivas rutinarias de la organización, influyendo significativamente en la forma de pensar, sentir y desempeñarse de los empleados en la organización.

Estilo de Liderazgo: Patrón de comportamiento a través del cual se trata de influir sobre los demás, son conductas específicas de influencia. Además, no existe un criterio óptimo de liderazgo, la situación dice qué hacer.

**Teoría Situacional del Liderazgo**

El secreto no está en el líder sino en la situación, donde se deje ajustar el comportamiento. Las tareas deben ser visibles, y se debe influir porque las tareas no son realizadas como se debería o simplemente no se realizan, ya que muchas veces no son claras o no se poseen las habilidades necesarias, ni están claros los efectos de su comportamiento.

1. Autoridad: Capacidad que tiene alguien de alterar el curso de acción de otros (mucho, poco o inexistente).
2. Empleados: Relacionándose con el administrador = relación interpersonal empleado-administrador. Las relaciones son buenas, regulares, malas.

2 Estilos Básicos de Liderazgo:

1. Centrado en tareas.
2. Centrado en las relaciones interpersonales.

• Situación Extremadamente Adversa: Al administrador en su proceso de ejercer influencia (estilo de comportamiento centrado en tareas).
• Situación Extremadamente Favorable: Al administrador al influir (centrado en tareas).
• Situación Mediocre: Centrado en las relaciones interpersonales (racionalización de conductas-fracaso).

Con mayor asignación de metas y enfoque situacional, mayor enriquecimiento del empleado, en autoestima, recompensas y feedback.