Comportament Organitzatiu: Estratègia, Motivació i Lideratge

Introducció al Comportament Organitzatiu (CO)

1.1. Implantació de l'Estratègia

La implantació de l’estratègia és el:

• Conjunt d’activitats i decisions necessàries per tal de fer efectiva una estratègia.
• Procés mitjançant el qual s’aconsegueixen la missió i els objectius plantejats.
• Procés que es duu a terme donades unes limitacions de temps i recursos.

Encara que és una part essencial del procés de la direcció estratègica, ha rebut menys atenció que la formulació.

1.2. Formulació i Implantació de l'Estratègia

En general, es dediquen importants quantitats de recursos a la formulació, però no es dona la suficient importància a la implantació, la qual cosa pot esdevenir insuficient i generar problemes per no portar-la a la pràctica correctament.

Sorprèn que, malgrat que una estratègia estigui mal formulada, una bona implantació pot salvar l’estratègia o aconseguir els objectius.

Les principals causes del fracàs en la implantació són:

• Baixos nivells de motivació dels empleats.
• Inadequada direcció i lideratge.
• Problemes en el funcionament dels grups.
• Errors en el sistema de comunicació.
• Existència de conflictes no resolts.
• Manca de creativitat i innovació.
• Falta de congruència amb la cultura organitzativa.
• Insuficient adaptació de l’estructura organitzativa.

1.3. Concepte de Comportament Organitzatiu (CO)

La implantació és un element fonamental per a l’èxit de l’empresa, al qual se li vinculen una sèrie de factors: humà, sistema de direcció, grups i comunicació, i cultura i estructura organitzativa. Es tracta de factors que configuren el Comportament Organitzatiu (CO).

El CO és el camp d’estudi que investiga l’impacte que els individus, els grups i l’estructura tenen sobre el comportament dins de les organitzacions, amb l’objectiu de millorar l’eficàcia de l’organització (aconseguir els objectius definits prèviament). Pot ser tant a nivell personal com a nivell global (cultura, estructura organitzativa, etc.).

Característiques del Camp del CO

• Utilització de tres nivells d’anàlisi (individu, grup i organització) [quart nivell: supraorganitzatiu]: això implica que sigui un camp multidisciplinari.
• Aplicació del mètode científic a la investigació de problemes pràctics en l’àmbit de la direcció d’organitzacions: sovint es pensa que no és tan científic com ho seria l’economia en si, però la direcció no és tot intuïció, motivació o lideratge, sinó que també es basa en estudis seriosos.
• Adopció d’un enfocament contingent en l’estudi dels fenòmens associats al comportament: vol dir que quan s’estudien els nivells d’anàlisi no hi ha una solució única, sinó que ens hem d’adaptar a les contingències i a les variables que puguin sorgir.

Variables del CO: Dependents i Independents

El CO busca veure l’afectació de les variables independents a les variables dependents:

• Variables dependents (Outputs): Rendiment, satisfacció, altres (ex: absentisme, rotació). Perquè hi hagi una bona implementació, ens interessarà tenir un bon rendiment i satisfacció de les persones en el treball.
• Variables independents (Inputs): Individuals (ex: actitud, motivació), grupals (ex: lideratge, equip, comunicació) i organitzatives (ex: cultura, estructura).

Tenim un input humà i, en funció de les seves habilitats, motivacions, percepcions, actituds, grups de treball, cultura organitzativa i estructura, obtenim uns outputs (variables dependents).

Disciplines que han estudiat el CO: Cal tenir en compte l’economia, la sociologia, la psicologia, l’antropologia i la ciència política per a analitzar el comportament del conjunt de l'organització des de diferents enfocaments.

1.4. Reptes i Oportunitats del CO

Segons Robbins, els reptes actuals del camp del CO són:

• Resposta a la globalització.
• Gestió de la diversitat laboral.
• Empoderament dels empleats.
• Millora de les habilitats.
• Qualitat i productivitat.
• Orientació al client.
• Estimulació del canvi i la innovació.
• Conciliació laboral.
• Conducta ètica.

Organització i Estructura

2.1. Concepte d'Organització

El terme organització té un doble significat (Veciana, 1999):

• Activitat: Que estableix sistemàticament i racionalment la disposició del tot, subjectant a regles el nombre, ordre i dependència de les seves parts, persones i coses, amb determinats objectius. L’organització forma part de la tasca directiva.
• Resultat: Des d’aquest punt de vista, la definim com un sistema sòcio-tècnic i obert.

Classes d'Organitzacions

La classificació més habitual distingeix entre:

• Organitzacions lucratives: El seu objectiu bàsic gira al voltant del benefici econòmic (ex: organitzacions empresarials).
• Organitzacions no-lucratives: Tenen objectius relacionats amb la provisió de serveis socials o la contribució al benestar social (ex: hospitals, universitats, ONGs).

L'Organització com a Sistema

Tota organització és un sistema, és a dir, un entramat de relacions entre diversos elements interdependents.

• L’organització com a sistema obert: Té una interrelació amb el seu entorn i existeix una influència mútua del sistema i l’entorn.
• L’organització com a sistema sòcio-tècnic: Naturalesa mixta de l’organització:
  • Sistema tècnic: Conjunt de relacions de transformació basades en la tecnologia.
  • Grup social: Conjunt de relacions basades en el comportament de les persones.

Importància de l'Estudi i Disseny Organitzatiu

• Permet fer efectiva l’estratègia de manera que s’aconsegueixin la missió i els objectius estratègics.
• Facilita la consecució d’eficiència interna i, al mateix temps, el canvi i la innovació en l’organització.
• Ajuda a afrontar les contingències o diferents situacions a les quals s’enfronten les organitzacions.

2.2. Evolució del Pensament Organitzatiu

Al llarg del temps han proliferat les teories dedicades a l’estudi de les organitzacions. Les teories s’agrupen segons els següents criteris (Scott, 2016):

• L’organització com un sistema racional (tècnic) o com un sistema natural (social).
• L’organització com un sistema tancat o com un sistema obert.

La combinació dels criteris dona lloc a 4 categories en les quals s’engloben els diferents enfocaments.

Visió Racional-Tancada (Teoria Clàssica)

(Taylor, Fayol i Weber)

Existeix una única forma òptima d’organitzar, aplicable universalment, que es basa en:

• Concepte negatiu de la naturalesa humana en el treball: la gent no té ganes de treballar.
• Concepte economicista del treball: treballar per percebre compensació econòmica.
• Divisió del treball i especialització.
• Orientació interna (centralització, formalització, comunicació vertical descendent).

Visió Natural-Tancada (Teoria Neoclàssica)

(Inicis Escola de les Relacions Humanes - E. Mayo)

Existeix una única manera òptima d’organitzar basada en l’element humà, ja que:

• La motivació no és estrictament econòmica.
• El comportament de la persona està influït pel comportament del grup.
• El lideratge és important i pot arribar a substituir l’autoritat formal.
• La part informal de l’organització prima per davant de la formal.

Visió Racional-Oberta (Enfocament Contingent)

(Teoria Integradora)

Relativitza les teories clàssica i neoclàssica perquè considera:

• L’organització com un sistema tècnic i social.
• No existeix una única manera òptima d’organitzar, sinó que depèn de factors contingents.
• L’organització com un sistema obert, subjecte a les influències de l’entorn, però que també hi pot arribar a influir.

En funció dels factors contingents es determinen les variables organitzatives:

• Principals factors contingents: Entorn, estratègia, tecnologia, mida, edat.
• Principals variables organitzatives: Complexitat, formalització, centralització.

El model organitzatiu més adequat tendirà cap a un dels dos sistemes següents:

• Sistema mecànic (més burocràtic).
• Sistema orgànic (més adhocràtic).

Visió Natural-Oberta

1. Ecologia de les Poblacions: Aquesta teoria intenta explicar els factors que afecten les taxes de creació i desaparició en una població d’organitzacions. El procés de selecció natural assegura la supervivència de les organitzacions que tenen major ajustament amb l’entorn.
2. Teoria de la Dependència de Recursos: Les organitzacions depenen dels recursos limitats del seu entorn i tracten d'assegurar-ne el control. L’organització tracta d’influir sobre altres organitzacions per tal d’obtenir recursos.
3. Teoria Institucional: L’entorn institucional està configurat pels valors i normes de l’entorn que influeixen en el comportament d’una població d’organitzacions. L’isomorfisme institucional és el grau de semblança entre les organitzacions en una població.

2.3. Tendències Actuals

• Entorn: Canvis ràpids i constants (digitalització).
• Factor humà: Més dinamisme i intervenció (gestió del talent).
• Objectius socials: Necessitat de consideració del benestar social (sostenibilitat).

Motivació i Satisfacció Laboral

1. Actituds i Satisfacció Laboral

• Les actituds són judicis avaluatius sobre persones, fets o coses.
• Les persones busquen congruència entre les seves actituds i els seus comportaments. Quan hi ha una incongruència, s’exerceixen forces que busquen l’equilibri.

Les principals actituds cap al treball i l’organització són:

• Satisfacció laboral: Actitud que adopta la persona cap al seu treball, des d’un punt de vista global o bé en relació a les facetes del lloc.
• Compromís organitzatiu: Grau d’identificació de la persona amb una organització o empresa i els seus objectius.

Satisfacció Laboral

Dimensions de la satisfacció:

• Característiques intrínseques del lloc.
• Compensació econòmica.
• Oportunitats de promoció.
• Relacions amb el cap i amb els companys.
• Condicions físiques de treball.

La satisfacció tendeix a augmentar si:

• El treball és enriquidor.
• Les recompenses són justes.
• El cap i els companys proporcionen suport i reconeixement.
• Les condicions físiques de treball són favorables.
• Hi ha compatibilitat entre personalitat i lloc.

Efectes de la Satisfacció Laboral

• Sobre la productivitat:
  • Correlació positiva, però no molt alta, entre satisfacció i productivitat.
  • La productivitat influeix significativament en la satisfacció.
  • Les organitzacions amb empleats més satisfets obtenen millors resultats.
• Sobre l’absentisme i la rotació:
  • Relació negativa entre satisfacció i absentisme laboral.
  • La satisfacció també està negativament relacionada amb la rotació, sobretot per als empleats de baix rendiment.
• Sobre la satisfacció del client:
  • Els empleats satisfets tendeixen a augmentar la satisfacció del client.
  • Els clients insatisfets incrementen la insatisfacció laboral de l’empleat.

2. Concepte i Classes de Motivació

La motivació no és un tret personal, sinó que és el resultat de la interacció entre l’individu i la situació. De forma intuïtiva, s’entén com la força que origina i manté un comportament. Varia d’una persona a una altra i per a una mateixa persona pot variar en moments diferents.

Concepte: “Procés que conforma la intensitat, direcció i persistència de l’esforç d’un individu per tal d’aconseguir un objectiu, condicionat per la capacitat de l’esforç per tal de satisfer alguna necessitat personal” (Robbins).

Elements clau: 1) Esforç i 2) Necessitats de l’individu.

Classes de Motivació

• Extrínseca: La persona actua motivada per conseqüències provinents de l’exterior (Vincle d’interès).
• Intrínseca: La persona realitza una acció per la satisfacció en si mateixa (Vincle d'atracció).
• Transcendent: La persona actua considerant els efectes que les seves accions tenen sobre altres (Vincle de lleialtat).

Incentius Extrínsecs i Intrínsecs

• Extrínsecs: Condicions generals del lloc, primes (col·lectives o individuals), lideratge, acceptació del grup.
• Intrínsecs: Implicació laboral, compromís organitzatiu.

Aquests incentius afecten de forma diferent el rendiment: Incorporació i manteniment, Compliment estricte, Esforç per sobre del mínim, Innovació, Cooperació.

3. Teories de la Motivació

Hi ha diverses teories i enfocaments sobre la motivació:

1. Enfocaments tradicionals sobre les necessitats (Maslow, Herzberg, McClelland i altres autors).
2. Enfocaments contemporanis sobre el procés de la motivació (objectius, igualtat, reforços, expectatives, característiques del treball).

Aplicació Pràctica dels Enfocaments

• Teoria Y / Factors motivadors (Herzberg) → Programes de participació, grups de millora.
• Teoria de les Fites → Direcció per objectius.
• Teoria del Reforç → Programes de reconeixement.
• Teoria del Disseny del Treball / Factors motivadors (Herzberg) → Enriquiment del treball.

Implicacions per a la Gestió

• Reconèixer diferències individuals quant a necessitats i motivacions.
• Utilitzar objectius específics i reptadors.
• Controlar la igualtat del sistema.
• Utilitzar selectivament mecanismes de reforç.
• Vincular les recompenses amb el rendiment.
• (Re)dissenyar adequadament els llocs de treball.

3.1. Teories sobre les Necessitats

Jerarquia de les Necessitats de Maslow

Cinc nivells de necessitats:

1. Fisiològica: Inclou la gana, la set, el refugi i altres necessitats físiques.
2. Seguretat: Inclou la seguretat i la protecció davant de danys físics i emocionals.
3. Social: Inclou l’afecte, la pertinença, l’acceptació i l’amistat.
4. Estima: Inclou factors d’estima interna (respecte a un mateix, autonomia, fites) i externs (estatus, reconeixement).
5. Autorealització: Inclou el creixement i potencial individual i la satisfacció plena amb un mateix.

Idees bàsiques: Quan se satisfà una necessitat, domina la següent. Una necessitat substancialment satisfeta ja no motiva.

Crítiques: Les investigacions empíriques no han validat plenament la teoria. Les necessitats es poden superposar i canviar.

Enfocament ERG (Alderfer)

Hi ha tres grans grups de necessitats:

• Existència (Existence): Els requeriments bàsics d’existència material (Fisiològica i Seguretat segons Maslow).
• Relació (Relatedness): El desig de tenir relacions interpersonals (Social i Estima externa en Maslow).
• Creixement (Growth): El desig intrínsec de creixement personal (Estima interna i Autorealització en Maslow).

En contrast amb Maslow, la teoria ERG mostra que:

• No hi ha una jerarquia rígida de necessitats.
• Més d’una necessitat pot estar operativa al mateix temps.
• Si una necessitat d’ordre superior no pot ser satisfeta, augmenta el desig de satisfer-ne una d’ordre inferior.

Teoria X i Teoria Y (McGregor)

• Teoria “X”: Els directius suposen que als treballadors no els agrada treballar, són mandrosos, defugen la responsabilitat i, per tal que rendeixin, han de ser pressionats. (Dominen les necessitats d’ordre inferior).
• Teoria “Y”: Els directius suposen que als treballadors els agrada treballar, són creatius, volen responsabilitat i poden governar-se sols. (Implica: presa de decisions participativa, lloc de treball estimulant i amb responsabilitat i bones relacions interpersonals).

Enfocament dels Dos Factors de Herzberg

• Factors “higiènics” (extrínsecs): Les condicions de treball com ara la supervisió, salaris, condicions físiques del treball, relacions amb els altres o seguretat laboral. (Es relacionen amb la insatisfacció en el treball).
• Factors “motivadors” (intrínsecs): Relacionats amb el treball o els seus resultats directes com ara les oportunitats de créixer, responsabilitat o fites. (Es relacionen amb la satisfacció en el treball).

Reduir la insatisfacció no augmenta la satisfacció, perquè els factors que afecten una cosa i l’altra són diferents.

Crítiques: La metodologia utilitzada pot conduir a biaix. No té en compte variables situacionals. Pressuposa que existeix una relació entre satisfacció i productivitat.

Les Necessitats segons McClelland

• Necessitat d’assoliment: Necessitat d’excel·lir, de fer millor les coses. (Responsabilitat personal pel treball, preferència per tasques que suposin un repte, retroalimentació sobre el grau d’assoliment).
• Necessitat de poder: Interès per influir en el comportament dels altres. (Preferència per situacions de competència, més interès en prestigi que en eficàcia).
• Necessitat d’afiliació: Desig de tenir relacions amistoses i properes. (Preferència per situacions de cooperació, necessitat de fer amics).

3.2. Teories sobre el Procés de Motivació

L'Establiment d'Objectius

• Objectius específics i relativament difícils augmenten el rendiment.
• La retroalimentació sobre el grau d’avenç produeix un millor resultat.

La Igualtat (Teoria de l'Equitat)

Els individus comparen tot allò que aporten a la feina (esforç, dedicació, etc.) amb allò que reben a canvi (salari, reconeixement, promocions, etc.). La desigualtat negativa pot generar ira i la positiva, culpa.

Quin és el punt de referència?

• Un mateix en altres llocs a l’organització.
• Un mateix en altres organitzacions.
• Un altre/s en l’organització.
• Un altre/s fora de l’organització.

El Reforç

El comportament és causat per l’entorn. Un comportament que produeix un resultat agradable es repetirà, mentre que un comportament que en produeixi un de desagradable no. S’utilitzen diferents reforços per tal de crear un context de motivació extrínseca.

Reforços:

• Perquè l’individu sàpiga quin és el comportament desitjat: reforç positiu (recompensa) o reforç negatiu (evitar una conseqüència negativa).
• Perquè l’individu canviï el comportament no desitjat: extinció (no fer reforços positius) o càstig (reprimenda).

Crítiques: Manipulació de l’empleat. Motivació només amb recompensa extrínseca.

Teoria de les Expectatives (Vroom)

La motivació depèn de l’expectativa que l’esforç es traduirà en un determinat rendiment i que aquest permetrà assolir un resultat.

Motivació = E x I x V

• Expectativa (E): Probabilitat subjectiva que fent l’esforç s’aconseguirà l’objectiu proposat (rendiment).
• Instrumentalitat (I): Probabilitat que l’assoliment del rendiment esperat donarà els resultats desitjats.
• València (V): Cada resultat té un atractiu diferent segons la persona (depèn de les necessitats personals).

Model de les Característiques del Lloc de Treball

Els individus que tenen llocs de treball enriquits (amb alts nivells en els cinc atributs intrínsecs) tendeixen a assolir:

• Nivells superiors de motivació intrínseca, satisfacció laboral i rendiment.
• Nivells inferiors d’absentisme i rotació.

Això depèn de: Intensitat de la necessitat de creixement, habilitats individuals i satisfacció amb els factors extrínsecs.

Dimensions del Treball (Hackman & Oldham)

1. Varietat: Nombre i diversitat d’habilitats que calen per a realitzar les activitats.
2. Identitat: Grau en què la persona porta a terme una part o la totalitat del seu treball.
3. Significació: Grau en què el treball té conseqüències importants en el treball (o la vida) d’altres persones.
4. Autonomia: Grau de llibertat i independència per tal de planificar i controlar el propi treball.
5. Feedback: Grau d’informació clara i directa que rep la persona sobre els resultats del seu treball.

Redisseny del Lloc de Treball

Tècniques de (re)disseny:

• Simplificació del treball: Dividir un treball “ampli” en llocs de treball amb un escàs grau de complexitat.
• Ampliació de tasques: Incorporar noves activitats a les que ja s’estan duent a terme.
• Rotació de llocs: Realitzar canvis periòdics entre les persones que ocupen llocs d’un nivell similar.
• Enriquiment del treball: Canviar el treball per tal de millorar els seus atributs intrínsecament motivadors.

Direcció i Lideratge

1. Concepte, Classes i Funcions de Direcció

Concepte de Direcció i Lideratge

Direcció (Veciana, 1999): “Procés dinàmic d’actuació d’una persona (dirigent) sobre una altra o altres (dirigits o grup humà) amb l’objecte de guiar el seu comportament cap a un objectiu determinat, a través de la prioritat de decisió que li dona la seva posició de poder”.

Direcció (Robbins): Ús de l’autoritat vinculada a un càrrec formal per tal que els empleats compleixin amb la seva feina.

Lideratge (Robbins): Capacitat d’influir en les persones cap a l’assoliment d’objectius. (No tots els caps són líders ni tots els líders són caps).

Classes de Direcció (Veciana)

• Direcció formal (cap): Es fonamenta sobretot en el poder de legitimació.
• Direcció informal (líder): Lideratge basat en el fet que els membres del grup s’hi identifiquen i segueixen les seves propostes.

“L’eficàcia d’un cap tendirà a augmentar en la mesura que es converteixi en líder del seu grup”.

Fonts del Poder

El poder es fonamenta en:

• La legitimació: La persona que té el poder està legitimada per l’organització per prendre decisions (Fonamenta la direcció formal).
• La identificació: L’organització identifica la persona decisora com a líder i li atorguen tal poder (Fonamenta la direcció informal).

Bases o fonts de poder: Coercitiu (amenaça de càstig), Recompensa (expectativa de premi), Legítim (legitimació), Referent (la identificació), Expert (el saber).

Funcions i Habilitats Directives

Funcions o tasques de direcció (Veciana):

• Tasques fonamentals: Adopció de decisions estratègiques i Direcció de l’equip humà.
• Tasques instrumentals: Planificació, Organització, Coordinació, Informació/Comunicació i Control.

Habilitats directives (Robbins):

• Habilitats tècniques: Aplicar coneixement especialitzat o perícia.
• Habilitats humanes: Capacitat per treballar i motivar altres persones.
• Habilitats conceptuals: Facultat per analitzar i diagnosticar situacions complexes.

Papers o rols de direcció (Mintzberg):

• Relacions interpersonals: Figura d’autoritat, Líder, Enllaç.
• Informatius: Monitor, Difusor, Portaveu.
• Presa de decisions: Emprenedor, Gestor d’anomalies, Assignador de recursos, Negociador.

2. Teories sobre Direcció i Lideratge

Teories Personalistes (Trets)

Consideren que hi ha certs trets físics o de personalitat que diferencien els líders dels no-líders. “Els líders neixen, no es fan”.

Alguns trets comuns entre els líders: Extraversió, Flexibilitat, Intel·ligència emocional.

Crítica: És difícil trobar característiques universals que puguin predir el lideratge efectiu en totes les situacions.

Teories Conductistes (Comportament)

Els estudis identifiquen dues dimensions de la conducta del líder:

• Orientació a la tasca: Importància dels aspectes tècnics del treball.
• Orientació a la persona: Importància d’un bon ambient de treball i interès per les necessitats dels treballadors.

La principal diferència amb les teories prèvies és que els trets es consideren inherents a la persona, mentre que les conductes es poden aprendre.

Teories Situacionals (Contingència)

No hi ha un estil òptim de direcció. El líder és efectiu si adopta un estil de direcció adequat al grau de “maduresa” dels col·laboradors.

El concepte de maduresa comprèn:

• Maduresa “laboral” (habilitats).
• Maduresa “psicològica” (voluntat).

Quatre graus de maduresa i els seus estils de direcció corresponents:

1. M1 (no pot ni vol) → S1: Ordenar (Diu què cal fer i pren la decisió).
2. M2 (vol però no pot) → S2: Persuadir (Escolta però pren les decisions).
3. M3 (pot però no vol) → S3: Participar (La presa de decisions fruit d’un treball conjunt).
4. M4 (pot i vol) → S4: Delegar (La decisió és del col·laborador).

Model del Líder i la Participació (Vroom i Yetton)

Cal tenir en compte les característiques de la decisió per tal d’ajustar l’estil de direcció. Factors determinants:

• Temps disponible.
• Importància de la decisió.
• Grau d’informació dels col·laboradors.
• Importància d'obtenir el compromís dels col·laboradors.
• Conflicte entre els col·laboradors sobre les possibles alternatives.

Visió Integradora (Veciana)

L’adopció d’un determinat estil de comportament per part del cap és el resultat d’una sèrie de factors:

• Factors endògens: Actituds i conviccions profundes (preocupació tasca/persona, imatge cap-col·laborador, concepte naturalesa humana).
• Factors exògens: Factors de l’entorn que el líder hauria de tenir en compte (incertesa entorn, tipus de tasca, maduresa col·laboració, característiques decisió).

3. Direcció Participativa per Objectius (DPPO)

Segons Veciana, la direcció participativa és una direcció per objectius. La DPPO és “un procés de direcció enfocat a assolir fites concretes i tangibles, en un període de temps explícit i amb una retroalimentació sobre el grau d’assoliment, que són establertes de forma participativa entre el cap i el col·laborador”.

Característiques de la DPPO

• Els objectius generals es converteixen en objectius específics i concrets per a les unitats i individus.
• Els objectius han de ser enunciats concrets dels resultats esperats.
• El responsable i el col·laborador escullen els objectius i es posen d’acord en la forma de quantificar-los (participació).
• El procés requereix conèixer l’avenç cap a les fites, la qual cosa permet avaluar-les i, si cal, revisar-les.

Causes del Fracàs de la DPPO

• Definició incorrecta d’objectius.
• Manca de compromís de l’alta direcció.
• Assignació incorrecta de recompenses.
• Cultura organitzativa tancada.

4. Nous Enfocaments de Lideratge

Lideratge Transaccional vs. Transformador

• Líders transaccionals: Guien cap a objectius establerts i clarifiquen les tasques (Direcció per excepció, Recompensa contingent, Laissez faire).
• Líders transformadors: Proporcionen consideració individual i estímul intel·lectual als col·laboradors (Expectatives elevades, Atenció individualitzada, Estímul intel·lectual).

Lideratge Basat en el Marc de Referència (Framing)

Utilitzar el llenguatge per tal de crear un marc de referència i inspirar les persones. Alguns líders utilitzen marcs de referència (destacant fets selectivament) per tal d’influir en la forma en què les altres persones veuen i interpreten la realitat.

Lideratge i Intel·ligència Emocional

Habilitat de gestionar-nos emocionalment a nosaltres i les nostres relacions de manera activa i efectiva. Consta de 5 competències emocionals bàsiques:

• Consciència d’un mateix.
• Autocontrol.
• Motivació.
• Empatia.
• Capacitat de relació.

Lideratge Basat en la Confiança

És un lideratge moral-èticament responsable. Característiques:

• La confiança és una expectativa positiva que un altre no es comportarà de forma oportunista.
• Inclou integritat, competència, consistència, lleialtat i transparència.
• La confiança genera confiança i cohesió.

Lideratge Carismàtic

Lideratge basat en el carisma. Característiques:

• Líders “heroics” i visionaris.
• Auto-confiats i sense prejudicis.
• Hàbils comunicadors i bons coneixedors de si mateixos i dels seus seguidors.
• Agents de canvi.

Mentoratge i Auto-lideratge

• Mentoratge: Un empleat sènior que orienta i dona suport a un empleat amb menys experiència (Orientar, compartir experiències, actuar com a model, empatitzar).
• Auto-lideratge: Els empleats administren el seu propi comportament (Encoratjar a crear fites pròpies, fomentar l’autoavaluació i l’autocrítica).

Grups i Equips de Treball

1. Concepte i Etapes de Desenvolupament dels Grups

Veciana: “Conjunt de persones que coneixent-se, interaccionen mútuament, i es perceben com a grup”.

Robbins: “Conjunt d’individus que interactuen, són interdependents i s’uneixen per tal d’assolir uns objectius”.

Classificació i Raons d'Existència

• Grup formal: Grup de treball definit d’acord amb l’estructura de l’organització.
• Grup informal: Grup no estructurat de manera formal ni determinat per l’organització.

Per què existeixen els grups? Per Seguretat, Afiliació, Estatus, Autoestima, Poder, Assoliment de fites.

Etapes del Desenvolupament (Robbins)

1. Formació: Les persones es coneixen i comencen a relacionar-se. Es defineix el propòsit, l'estructura i el lideratge.
2. Tempesta o Confrontació: Conflicte dins del grup, discussions i lluites pel poder. Acaba quan hi ha una jerarquia clara i acord sobre la direcció.
3. Normativitat o Establiment de Normes: Es desenvolupen relacions estretes i cohesió. L’estructura se solidifica i s'assimilen les expectatives de comportament.
4. Execució (Desempeño): L'estructura del grup és completament funcional i acceptada. L’energia es desplaça a exercir la tasca assignada.
5. Suspensió: El grup es prepara per a la dissolució (només per a grups temporals). L’atenció es dirigeix a acabar les activitats.

Etapes del Desenvolupament (Veciana)

1. Integradora: Predomina la necessitat d’afiliació.
2. Conflictiva: Predomina la necessitat de poder.
3. Productiva: Predomina la necessitat d’assoliment.

Crítiques als Models de Desenvolupament

• El supòsit bàsic (el grup és més efectiu a mesura que avança) no sempre és cert.
• El procés no sempre és lineal; diverses etapes poden ocórrer simultàniament.
• Aquests models no tenen en compte el context de l’organització.

Model de l'Equilibri Puntuat (Grups Temporals)

Grups que tenen una data límit (deadline) tendeixen a seguir aquest esquema:

• 1a reunió: S'estableix el curs inicial del grup.
• 1a fase d’inèrcia.
• Transició (meitat): El grup adopta nous patrons per assolir bons resultats.
• 2a fase d’inèrcia.
• Final (darrera trobada): Acceleració de l'activitat per acabar la feina bé i a temps.

2. Presa de Decisions en Grup

Grup Interactiu: Avantatges i Desavantatges

Els membres es reuneixen cara a cara i utilitzen la comunicació verbal i no verbal.

Avantatges:

• Amplitud i diversitat de la informació.
• Acceptació de la solució.
• Legitimitat del procés.

Desavantatges:

• Lentitud.
• Conformisme.
• Domini de la discussió.
• Responsabilitat ambigua.

Tècniques de Presa de Decisions en Grup

• Pluja d’idees (Brainstorming): Procés de generació d’idees dissenyat per tal de superar els problemes de conformitat.
• Grup nominal: Els membres estan presents físicament, però funcionen de forma independent. Es limita la discussió oberta.
• Grup virtual: Els membres estan separats físicament i es connecten en línia.

Pensament i Desplaçament de Grup

Fenòmens que afecten la capacitat del grup per avaluar objectivament alternatives:

• Pensament de grup (Groupthink): Les pressions del grup per assolir la conformitat i el consens impedeixen que s’avaluïn de forma realista les opinions minoritàries.
• Desplaçament de grup (Group Shift): Quan, en debatre alternatives, els membres del grup exageren i canvien la seva postura inicial cap a un extrem més conservador o, sovint, més atrevit i arriscat.

Símptomes del pensament de grup:

• Els membres reaccionen davant de qualsevol resistència a les suposicions creades.
• S’apliquen pressions directes sobre els que expressen dubtes.
• Els membres amb punts de vista diferents no diuen res sobre els seus dubtes.
• Emergeix una falsa unanimitat.

Com Convertir Individus en Jugadors d'Equip

Reptes:

• Vèncer la resistència individual a l’afiliació dins del grup.
• Contrarestar l’excessiva influència d’individualismes.
• Assignar prou temps de treball i delegar autoritat per solucionar problemes.

Accions:

• Seleccionar i formar els empleats perquè puguin complir el seu paper dins l’equip.
• Refer el sistema de recompenses per fomentar esforços cooperatius mentre es reconeixen les contribucions individuals.

3. Factors que Afecten el Rendiment del Grup

Hi ha diverses variables que condicionen el rendiment del grup:

• Condicions externes: Estratègia, estructura, recursos de l’organització, cultura organitzativa, polítiques de recursos humans, ambient físic.
• Recursos dels membres del grup: Personalitat, actituds, motivacions, capacitats.
• Processos de grup: Lideratge, presa de decisions, comunicació, conflictes, sinergies, ganduleria social.
• Estructura del grup: Direcció formal, composició, mida, cohesió, normes, rols.
• Activitats del grup: Tipus de tasques del grup.

Cohesió de Grup

Grau d’atracció entre els membres del grup i de motivació per tal de romandre-hi.

Principals factors determinants: Mida del grup, temps junts, èxits anteriors, amenaces de l’exterior, recompenses col·lectives, aïllament físic.

La cohesió pot influir en el nivell de productivitat d'un grup depenent de les “normes” de rendiment del grup.

Normes del Grup

Les normes informals del grup afecten la conducta individual mitjançant l'establiment d‘uns certs estàndards de comportament (allò que es considera correcte o incorrecte).

Tipus de normes (no escrites):

• Socials (ex: amistat).
• D’aparença (ex: forma de vestir).
• De rendiment (ex: nivell d’output).