Cibernética y Viabilidad Organizacional: Estrategias de Control y Adaptación para la Gestión Moderna

Introducción a la Cibernética Organizacional

Las actividades humanas están inmersas en ambientes muy cambiantes.

• Cambios sociales y tecnológicos: El rendimiento de una organización (sistema humano) está restringido por su propia complejidad.
• Esta complejidad está controlada solo si se conoce cómo mantener o aumentar la complejidad a una tasa al menos similar a la tasa en que prolifera en el medio ambiente relevante. Esto implica un aprendizaje continuo.

Eficiencia y Efectividad Organizacional

• La eficiencia organizacional está relacionada con la idea de hacer bien las cosas, mientras que la efectividad se refiere a hacer las cosas correctas.
• Estos conceptos son interesantes, pero solo son útiles si conocemos qué es lo que se hace o si lo que se está haciendo se refiere a lo que ellos implican.
• Si lo que preocupa es la eficiencia y efectividad organizacional, se debe prestar atención al quehacer de la organización.
• El rendimiento de las actividades del quehacer define el nivel de absorción de complejidad del medio ambiente.
• La administración puede cuestionar si el quehacer de hoy es el quehacer correcto (a mediano y largo plazo). Esa es la esencia del problema de efectividad.

Cibernética: La Ciencia del Control y la Comunicación

• La cibernética es la ciencia del control y de la comunicación en el animal y en la máquina.
• Es la rama de las matemáticas que se encarga de los problemas de control, recursividad e información (Gregory Bateson).
• Es la ciencia de la organización efectiva.
• Es la ciencia de la comunicación y del control, que permite que descubrimientos y conocimientos de una ciencia puedan tener condiciones de aplicación a otras.
• La cibernética estudia los flujos de información que rodean un sistema, y la forma en que esta información es usada por el sistema como un valor que le permite controlarse a sí mismo: ocurre tanto para sistemas animados como inanimados, indistintamente.

Campos de Investigación de la Cibernética

La cibernética comprende tres campos de investigación:

• Sistemas físicos
• Sistemas biológicos
• Ciencias humanas

Además, abarca:

• Teorías matemáticas de los procesos
• Sistemas de transformación de la información

En su esencia, la cibernética está compuesta por:

• Sistemas de control
• Procesamiento de mensajes

Control Cibernético

• Para esta función, es indispensable tener una capacidad de adaptación con el medio, es decir, poseer los mecanismos necesarios para modificar su conducta según las exigencias del medio.
• Un sistema capacitado para observar el medio, estudiar la conducta, informarse de los resultados y consecuencias de esa conducta.
• En otras palabras, debe controlar su conducta con el fin de regularla de un modo conveniente para su supervivencia.
• Esto implica autorregulación y homeostasis, lo cual se lleva a cabo a través de la caja negra.

La Caja Negra

• La caja negra es un sistema homomórfico, excesivamente complejo.
• Estos sistemas no usan el método causa-efecto, sino los de manipulación de entrada y salida de información (inputs y outputs).
• Este concepto permite reducir la variedad de un sistema transformando los problemas complejos en cajas negras que podemos manipular a través de sus inputs y outputs.
• Permite concentrarse en los sistemas de control en sí y no en los problemas existentes dentro de él.

Retroalimentación (Feedback)

• Mecanismo según el cual una parte de la energía de salida de un aparato vuelve a la entrada.
• Retroalimentación, feedback o retroacción, es un sistema de comunicación que produce una acción en respuesta a una entrada de información.
• Produce una reducción de los errores del sistema hasta llegar a un nivel de homeostasis.
• La retroalimentación sirve para comparar la manera en que un sistema funciona con relación a un patrón establecido para su funcionamiento.

Sistemas de Control y Retroalimentación Negativa

• Mecanismos que permiten al sistema mantener una conducta relativamente estable.
• Este mecanismo está constantemente vigilando el comportamiento del sistema y tomando las medidas necesarias para que se mantenga dentro de los límites deseados.
• En otras palabras, se trata de que la variable esté oscilando siempre dentro de los valores o estados permitidos.
• Mientras el sistema se mantenga dentro de esos estados, no se tomarán acciones correctivas.
• Estas solo aparecerán cuando la variable cruce y salga de los límites impuestos.
• En resumen, cuando se modifica la conducta del sistema y se dejan constantes los objetivos, nos encontramos frente a la retroalimentación negativa.

Sistemas de Control y Retroalimentación Positiva

• Cuando se mantiene la conducta del sistema y se modifican los objetivos, entonces nos encontramos ante la retroalimentación positiva.
• Tratándose de la retroalimentación positiva, el control es prácticamente imposible:
  • No poseemos estándares de comparación (los objetivos fijados al comienzo tienen continua variación).
  • La conducta de la variable es errática, lo que dificulta planear actividades y coordinar.
• Definitivamente, la retroalimentación positiva tiende a eliminar todo esfuerzo de programación y planificación.

Componentes de un Sistema de Control

Podemos resumir un sistema de control identificando sus partes:

• Una variable: elemento objetivo de control.
• Mecanismos sensores: miden las variaciones o los cambios de la variable.
• Medios motores: realizan las acciones correctivas.
• Fuente de energía: entrega la energía necesaria para cualquier tipo de actividad.
• Retroalimentación: mediante la cual, a través de la comunicación de la variable por los sensores, se logran llevar a cabo las acciones correctivas.

Modelo de Sistema Viable: Una Nueva Mirada a la Organización

Modelo de Estructura Organizacional

• Este modelo es propuesto como referencia estructural y de apoyo para los responsables de la organización.
• Representa un modo distinto de ver las organizaciones de actividad humana (en contraste con el tradicional, basado en el organigrama).
• El organigrama, como fundamento del estudio estructural, ha sido sobrepasado por las complejidades internas y externas que enfrentan las organizaciones hoy en día.
• El modelo especifica criterios funcionales mínimos para diseñar la comunicación que permita regular las acciones que la hagan identificarse.
• Este modelo fue creado por S. Beer como una alternativa científica real, en directo apoyo a la Administración, mediante el estudio de la organización, con la premisa de cumplir la condición de perseguir su viabilidad como único requisito.

La Organización, su Administración y su Medio Ambiente

• La organización tiene sentido para quien ordena tareas, transacciones, productos y acciones, según una coherencia que le otorga identidad.
• Desde dicho punto de vista, será viable mientras conserve estable su identidad, es decir, mientras se distinga de las demás en su medio.
• Desde esta perspectiva, se han podido distinguir tres conceptos fundamentales que definen a un sistema como viable:
  • El Medio: que corresponde a lo que no es el sistema viable.
  • El Sistema viable: que corresponde a una actividad humana definida por una comunidad de observadores (responsables de la administración).
  • La Administración: que es el organismo responsable por el sistema viable.
• Según lo anterior, el estudio de la complejidad organizacional lleva a la conclusión intuitiva de que esta es mucho mayor en el medio que en el sistema viable.
• A su vez, es muy superior en el sistema viable respecto a su administración.
• La administración debe diseñar estructuras de comunicación que permitan dar cuenta de este desequilibrio de complejidad.

El Sistema Viable y la Ley de Variedad Requerida

• La herramienta para enfrentar el desequilibrio de complejidad es la Ley de Variedad Requerida (R. Ashby).
• Se define la variedad como la medida de la complejidad.
• Postula que el único modo de hacer frente a la variedad perturbadora (regulación y control de sistemas) es con una cantidad de variedad equivalente.
• Si la naturaleza de una situación sobrepasa en variedad a la otra, se deben construir amplificadores y reductores de variedad entre las comunicaciones, de modo de equilibrar las variedades entre ellas.

Ejemplos de Aplicación de la Ley de Variedad Requerida

• Ejemplos de amplificadores de variedad entre el Sistema Viable y el Medio:
  • La publicidad, promociones, cadenas de distribución, publicaciones, etc.
• Ejemplos de reductores de variedad entre el Sistema Viable y el Medio:
  • Segmentación de mercado, encuestas a consumidores, definir carteras de proveedores, etc.
• Ejemplos de amplificadores de variedad entre el Sistema Viable y la Administración:
  • Circulares, órdenes de trabajo, pizarras informativas, etc.
• Ejemplos de reductores de variedad entre el Sistema Viable y la Administración:
  • Sistemas de información, jefaturas, pruebas, etc.

Mecanismos Clave para la Viabilidad Organizacional

Mecanismo de Adaptación: Para lograr una gestión efectiva, se deben definir compromisos frente a las siguientes interrogantes:

• ¿Cómo definir el quehacer de la organización para constituir lo que ella es?
• ¿La organización está haciendo aquellas acciones que la colocan en correspondencia con el medio que se ha definido, para permitir realizar la definición anterior?
• ¿La organización está haciendo las cosas que ya se ha decidido que debe hacer, según los diseños y estándares establecidos por sus administrativos y acordados con sus ejecutores?

Esta búsqueda distingue dos naturalezas de complejidad:

• Mañana y entonces (Función de Inteligencia o Inteligencia Cibernética)
• Aquí y ahora (Función Cohesión o Cohesión Cibernética)

Función Política (Sistema 5)

• Proporciona la claridad sobre la dirección total de la organización.
• Entrega los valores y objetivos que unificarán la organización.
• Diseña, a un alto nivel, las condiciones para la eficacia de la organización.
• Decide y clarifica la coordinación de funciones y resolución de problemas entre las demás funciones de la organización.

Función Inteligencia (Sistema 4)

• ¿Está la organización —a juicio de los responsables de su manejo y cuidado— haciendo las cosas que le permitirán mantenerse en correspondencia con su medio?
• Busca distinguir en el medio las situaciones que, para la identidad organizacional definida, signifiquen oportunidades y amenazas, y balancear estas con la capacidad de proyección que permitan las actuales actividades organizacionales.
• La inteligencia es el fundamento para la adaptación de la organización.
• La Función Inteligencia debe preocuparse de:
  • Las tendencias en el mercado, productos, tecnologías, precios y mecanismos de promoción, etc.
  • Estar alerta a las novedades e innovaciones que se produzcan en el medio relacionado al sistema y modificar así su estructura organizacional interna a estos nuevos desafíos.

Características del Proceso de Inteligencia

• Imaginativo: Debe estar alerta a novedades.
• Iterativo: Debe repetir constantemente el desarrollo de los modelos y tendencias.
• Recursivo: Involucra a todos los niveles estructurales de la organización.
• Humano: Toma en cuenta que el desarrollo organizacional es llevado a cabo por personas que cifran en su trabajo intereses, expectativas, deseos y esperanzas de premio.
• Continuamente abortivo: Se debe estar alerta a cambiar los cursos de acción frente a nuevas novedades del medio.

Función Cohesión (Sistema 3)

• ¿Se está haciendo aquello definido como el quehacer organizacional de acuerdo a los estándares definidos por la administración y acordados con sus ejecutores?
• Responder esta pregunta y los compromisos que permitan que ocurra, sitúa a los responsables del cuidado de la organización frente al control de las tareas del sistema viable.
• El control tiene como misión proveer a los administradores del sistema una visión sinóptica en relación con el control sinérgico de las tareas que se han definido como necesarias para realizar la viabilidad organizacional.
• Su preocupación es por el aquí y ahora, buscando situar al sistema viable en los criterios de estabilidad con su medio que se hayan definido.

Mecanismo de Monitoreo (Sistema 3*)

• La función de coordinación filtra la variedad divisional, haciendo que la tarea de quienes representan la función de control sea más aliviada.
• Esto no entrega respuestas acerca de la manera en que los recursos son usados.
• Para ello, es necesario que los controladores se formulen las siguientes preguntas:
  • ¿Está el rendimiento de las divisiones acorde a su capacidad funcional?
  • ¿Son los criterios de rendimiento bien fundados en la realidad de las divisiones?
  • ¿Son las divisiones capaces de hacer más, o están ellas quizás desplegando sus recursos a una tasa peligrosa?
• Para responder estas preguntas, la función de control debe tener una capacidad de monitorear el rendimiento de las divisiones.
• El monitoreo implica un esfuerzo esporádico, inesperado pero conocido por las operaciones, para hacer efectiva la verificación de cualquier nivel de distorsión que haya perturbado la autorregulación de estas.