Fuerza de ventas 2

TEMA 5: EVALUACiÓN Y CONTROL DE LA FUERZA DE VENTAS. 5.1.- ¿QUÉ SE ENTIENDE POR CONTROL? Según Jonson 1996, "el control es una actividad clave en el proceso de dirección de ventas que lejos de basarse exclusivamente en explicar los hechos una vez ocurridos, debe proporcionar, de forma continua información precisa y actualizada de la relación resultados-objetivos con el objeto de proponer las medidas correctoras necesarias en caso de desviación". La naturaleza y objetivo del control de ventas ha ido evolucionando a lo largo del tiempo y en la actualidad su principal meta consiste en ayudar a mejorar la rentabilidad de, las ventas, orientando el esfuerzo de los vendedores en la dirección deseada. La planificación de la fuerza de ventas se diseña para el logro de los objetivos fijados o propuestos a los vendedores. Los objetivos de esta variable, al igual que los de las demás variables comerciales (publicidad, precio, distribución, etc.), deben contribuir a la consecución de los objetivos comerciales de la firma. Entre los, principales objetivos del control de la fuerza de ventas tenemos: 1.- Evaluar correctamente el rendimiento de los vendedores J de forma que se remunere e incentive en función de los resultados. 2.- Detectar y corregir problemas asociados a las tareas de ventas. 3.- Identificar áreas de mejora en el desempeño de los vendedores. De forma que puedan cubrirse mediante formación y motivación. 4.- Anticipación respecto a la competencia en la detección de oportunidades comerciales. 2 5,- Facilitar a la organización las tareas de planificación. Existen diversos factores que obstaculizan el desarrollo eficaz de los programas de control: 1.- Complejidad para realizar un seguimiento continuo a la fuerza de ventas, por el número de vendedores que la compone o por la propia naturaleza de la venta. 2.- Dificultad en conocer los factores que afectan al rendimiento del vendedor y su distinta importancia. 3.- La existencia de factores ajenos al control directivo (entorno político, legal, económico, decisiones de la competencia, etc .. ), que pueden afectar al desempeño de la fuerza de ventas de una organización. Un plan sin control conduce, generalmente, al incumplimiento de las metas fijadas. Existe, por consiguiente, una simbiosis perfecta y necesaria entre dos procesos: planificación y control. Por todo ello, debemos ocuparnos detenidamente del control de la fuerza de ventas. 5.2.- FASES DEL PROCESO DE PLANIFICACiÓN. El control puede ser definido como un proceso continuo que lleva implícito "la observación y medida por comparación regular, de unas magnitudes previstas y sus consecuentes realizaciones, lo que permite disponer de unas diferencias (información) para regular las decisiones que alcancen los objetivos planeados". El proceso de control se puede descomponer en las siguientes fases: FASE 1: Establecimiento de criterios de evaluación de la fuerza de ventas, FASE 11: Medición de los resultados, FASE 111: Comparación resultados y objetivos, FASE IV: Corrección de desviaciones. FASE 1: Fijación de criterios de medición (cuotas, objetivos, estándares, etc.) FASE 2: Recogida de información. Medición de resultados FASE 3Cálculo desviaciones. FASE IV: Acciones correctoras (existencia de desviaciones) Revisar objetivos Influir sobre el vendedor 5.2.1.- FASE 1: Criteríos de evaluación de la fuerza de ventas. Consiste en el establecimiento de un criterio predeterminado (objetivo, politica, cuota, límite de gasto o cualquier otro punto de referencia) para la valoración constante de los resultados y la marcha de la actividad. El establecimiento por parte de la empresa de los criterios para el logro de las metas fijadas a la fuerza de ventas es de extrema importancia. Tradicionalmente, al ser el personal de ventas quien concreta la venta, se le han asignado objetivos de venta. Concretamente, se le establecen las denominadas cuotas de venta. Cada vendedor, debe cumplir diversos objetivos, de igualo distinto rango, que le sean fijados por la firma. Los criterios de valoración que se utilizan son cuantitativos y cualitativos. a) Criterios cuantitativos. Factores de entradas: visitas por día, días trabajados, tiempo dedicado a la venta, gastos directos de venta, cartas escritas a clientes, llamadas telefónicas a clientes, número de quejas de clientes, etc. Factores de salida: volumen de ventas (uJ o u.m.; por productos y clientes .. ,), participación en el mercado, margen bruto, pedidos (número, valor medía de los pedidos ... ), clientes (nuevos, perdidos, morosos). b)Criterios cualitativos. Esfuerzos de los vendedores: cómo distribuyen el tiempo, planificación y preparación de las visitas, calidad de las presentaciones de ventas, capacidad para superar objeciones y cerrar ventas.- Conocimiento: del producto, de la empresa, de los productos y estrategias competidoras, de los clientes. y Relaciones con los clientes. - Aspecto personal y salud. Rasgos de personalidad. 5.2.2.- FASE 11: Medición del los resultados. El control es un proceso continuo y, por lo tanto, la medición de resultados debe realizarse durante todo el proceso de control. En cada momento debemos valorar lo obtenido y las expectativas futuras, es decir, más que los valores o cifras únicas tenemos que considerar resultados acumulados para ver si está próximo o no a los objetivos fijados en el plan. Los elementos básicos para efectuar la medición de resultados de la fuerza de ventas son los siguientes: a) Informes de J¡ fuerza de ventas. Estos informes deberán detallar los resultados conseguidos por el vendedor. b) Hojas de gastos.: Donde se controla los gastos realizados por los vendedores en dietas, locomoción etc ... 5.2.3.- FASE 111: Comparación de los resultados y objetivos. Esta fase consiste en la comparación de las dos fases anteriores. Analizar las diferencias si la hubiera, entre los resultados fijados a la FV y los que realmente está alcanzando. Las desviaciones negativas son las que el controlador debe recoger y analizar. Uno de los procedimientos más sencillos es el denominado gráfico Z. Su nombre proviene precisamente porque al ser representado gráficamente adopta la letra Z. Datos necesarios para representar el gráfico Z: Las cuotas de venta que se prevé obtener periódicamente (periodo semanal, mensual, trimestral ... ). Las cuotas acumuladas periodo a periodo. Las ventas reales obtenidas en cada uno de los periodos (semema, mes, trimestre .. ). Las ventas acumuladas periodo a periodo. La tendencia anual media (TAM) DE LAS VENTAS. Se obtiene sumando las ventas de los doce últimos meses. 5.2.4.- FASE IV; Corrección de desviaciones. La verdadera esencia del control, es la de corregir las desviaciones que nos lleven al incumplimiento de los objetivos. La corrección debe hacerse tan pronto como sea detectada alguna desviación, evaluando se exclusivamente se ha debido al comportamiento del vendedor Y/Cfa factores organizacionales (ej. Fijación de objetivos irreales) 5.3.- SISTEMAS DE CONTROL DE LA FUERZA DE VENTAS. El Sistema de Control de una organización "es un conjunto de procedimientos que pretenden evaluar y orientar a sus empleados, influyendo sobre sus conocimientos, actitudes y comportamientos" El sistema de control determinará la elección de las medidas de evaluación del rendimiento, la información a utilizar para orientar la conducta de la fuerza de ventas y la retroalimentación que recibirán. En general, los sistemas de control pueden ser de tres tipos: 1) Sistemas de control basados en los resultados: En este sistema se establecen una serie de mediadas calves, normalmente de carácter cuantitativo (ventas, crecimiento de las ventas, beneficios, márgenes, clientes ganados ... ). Ventajas: Sistema sencillo de aplicar, pues sólo tiene en cuenta los resultados, no la forma (esfuerzo y recursos) de lograrlos, Evaluación objetiva del rendimiento del vendedor. Información continua sobre posibles desviaciones entre resultados y objetivos, para la adopción de las medidas correctoras oportunas, Inconvenientes: El sistema no refleja las diferentes circunstancias (tipo de territorio, número de CIientes, tipos de productos comercializados, etc ... ) a la que se enfrentan los vendedores. No se tiene en cuenta el esfuerzo y los recursos necesarios para alcanzar los resultados. 2) Sistemas de control basado en el comportamiento.
Requiere la utilización de medidas cualitativas asociadas a la conducta del vendedor (actitud, conocimiento del producto, habilidades, apariencia y buenos modales, administración del tiempo ... ), las cuales serán evaluadas subjetivamente por los responsables de ventas. La eficacia del sistema aumenta cuando: La dimensión de la fuerza de ventas es reducida. Los resultados no son una medida apropiada del esfuerzo realizado por el vendedor. c) La complejidad del producto es elevada. Ventajas: Elevado compromiso de la fuerza de ventas con las tareas encomendadas. Aumenta la motivación de los vendedores, pues sienten que su trabajo es reconocido. Mayor aceptación de las líneas de autoridad y trabajo en equipo. Incidencia positiva sobre el comportamiento y sobre los resultados. Mayores posibilidades de satisfacción y fidelización de la clientela. Inconvenientes: Evaluación subjetiva del vendedor.
Dificulta de establecer sistemas de remuneración e incentivos en función del comportamiento. 3) Mixtos: Este sistema pretende beneficiarse paralelamente de las ventajas de los dos sistemas, evitando los inconvenientes que supone su empleo exclusivo. Se emplearán medidas basadas en los resultados, complementadas con indicadores subjetivos basados en el comportamiento. El uso de unos u otros sistemas de control, depende de tres circunstancias: La primera: es el mayor o menor interés de la dirección comercial en integrar a los vendedores en el sistema empresarial. La segunda: el tipo de vendedor en cuanto a la exclusividad con la empresa. La tercera: el tipo de vendedor en cuanto a la volatilidad de su entorno. Los vendedores exclusivos y unidos a la empresa por sistemas de remuneración fijos son más fáciles de evaluar y controlar por el comportamiento, al igual que aquellos cuyo entorno es el mostrador de una tienda en lugar del viaje en busca de clientes. En resumen, se aconseja utilizar lo más ampliamente posible sistemas de evaluación del comportamiento complementados con el resultado, diseñados para que tiendan a integran intereses comunes en la empresa, llevados a la práctica con honestidad e imparcialidad y apoyados por una supervisión directa, frecuente y constructiva de los directivos de ventas. Los objetivos que mejor definen la correcta actuación de los vendedores son: la cuota anual de ventas, los indicadores de la evolución de dicha cuota y los indicadores del por qué se producen las ventas de este modo concreto (estándares de diagnóstico: número y frecuencia de visitas, l quién y cómo) Control de ventas El control de los volúmenes de ventas es el más simple sistema de control y evaluación de los vendedores. Para ello se utilizan indicadores como el TAM (Total Anual Móvil) y el gráfico "Z". Control de clientes Para efectuar el control de los clientes, éstos se clasifican en segmentos "A", "8", Y "C" (o más si se desea). Posteriormente debemos proceder resolver cuestiones tales como: ¿nos conviene esta distribución? ¿son rentables todos nuestros clientes?, ¿cuáles y por qué no lo son? ¿son posibles otras combinaciones de clientes? ¿qué clientes debo cuidar más o visitar más? ....
Control de visitas Los factores que más nos interesa controlar son: número de visitas en un período (diario .... ), número de clientes (segmentados), número de pedidos, causas de no pedido (ausencia del cliente, exceso de nuestros productos, quejas sobre el producto, quejas sobre precio, etc.). Control de gastos de viaje Existen tres sistemas básicos para controlar los gastos de viaje de los vendedores, Estos son: sistema de gastos ilimitados (gastos libres a criterio del vendedor), sistema de gastos limitados (gastos a justificar con factura), y sistema mixto. El sistema mixto, en el que se establecen dietas por alimentación y hospedaje, pago del kilometraje si el coche es del representante y cierta libertad en gastos de representación y varios, funciona bastante bien. Es preciso destacar que los vendedores a comisión, se hacen cargo de sus propios gastos, que se consideran incluidos en la citada comisión, El control de gastos se realiza con la presentación de facturas o bien rellenando simplemente la hoja justificante standard que prepara la propia empresa. Se hace una provisión de gastos al viajante antes de cada viaje según presupuesto, y se regulariza al final del mismo; otras veces la liquidación es semanal o mensual, de forma sistemática. Los principales problemas que suelen aparecer en el control de gastos, son los derivados del precio del kilometraje, o de los gastos de representación y atenciones a clientes. Control de impagados Consiste en hacer una recopilación de los impagados que periódicamente se producen en la zona de cada vendedor, y se expresa en porcentaje de las ventas, en el mismo periodo. Es importante comparar los impagados de cada vendedor y analizar sus causas y su evolución.