Sistema organizacional y sus componentes

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T>> COSTES DE TRANSACCIÓN


Coase, Williamson.

PUNTOS CRÍTICOS

Desconfianza en las transacciones, individuos actúan por su propio interés, racionalidad limitada, incertidumbre respecto futuro, agentes no tienen misma info.

Núcleo

Costes ocultos que limitan la naturaleza, alcance y desarrollo de las transacciones.

Interés POR

Detectar los costes de transacción y reducirlos.

APLICABLE A

Alianzas, cooperación, redes donde se producen intercambios o relaciones de interés.

T>>T. DE LA AGENCIA


Jensen, Meckling.

PUNTOS CRÍTICOS

Agentes (empleados/directivos) intentan minimizar sus esfuerzos y maximizar remuneración, mientras que (propietarios) interesa maximizar beneficios.

Núcleo

Diferencias empleados propietarios.

INTERÉS POR

Establecer mecanismos que impidan agentes puedan actuar en provecho propio. Necesario enfatizar lealtad, cumplimiento del compromiso y mecanismos que favorezcan relación empleados-propietarios.

APLICABLE A

Relación accionistas-agentes.

P>>T. DEPENDENCIA DE RECURSOS


Pfeffer, Salancik. 

PUNTOS CRÍTICOS

Organizaciones no son auto-suficientes, requieren recursos del entorno, tienen restricciones externas, directivos deben gestionar las dependencias. [[entorno debe gestionarse por la organización ]].

Núcleo

Control de recursos otorga poder ya que son limitados.

INTERÉS POR

Las posiciones de poder (más presupuesto, más personas en la unidad, etc…) que se deriva de la capacitación o disponibilidad de recursos.

APLICABLE A

Pautas de poder en las organizaciones, captación de recursos a través de fusiones o adquisiciones.

E>>T. ECOLOGÍA POBLACIONES


Hannan, Freeman.

PUNTOS CRÍTICOS

Organizaciones construyen poblaciones, poblaciones precisan recursos para subsistir. Segmentos de mercado se estrechan las poblaciones luchan por vivir. Adaptación es la clave (retención selectiva y la variación ciega). SÓLO TIENE ÉXITO LOS MAS ADAPTADOS. // POBLACIONES PRESENTAN RESTRICCIONES (EXTERNAS – legales, financieras, disponibilidad de info, necesidad de legitimidad) (INTERNAS – inversiones, política e historia,  info reducida).

Núcleo

Las organizaciones conforman conjuntos de poblaciónes necesitados de recursos para subsistir. La adaptaciones a los tiempos forzará la selección de los mas capacitados.

Interés POR

Conocer los mecanismos de adaptación, capacidad de leer anticipadamente.

APLICABLE A

El diseño de estrategias (nichos se estrechan, supervivencia).

A>>T. CONTINGENCIAS (riesgo de que suceda una cosa): Miles, Snow.

PUNTOS CRÍTICOS

No existe la mejor estructura, sino que dependerá de los ajustes al cambio (estrategia, entorno, tamaño, tecnología. Ajuste interno y externo. / blue vs red / Núcleo:
La mejor manera de actuar dependerá de la capacidad de ajustarse a determinadas contingencias: entorno, cultura, tecnología, misión-estrategia, tamaño, edad, moda…

Interés POR

Proponer pautas para el ajuste de la organización a las contingencias (entorno, estrategia, cultura, tecnología, tamaño, edad…) o condiciones contextuales.

APLICABLE A

Actividades centrales de dirección y organización y su conexión con el contexto en el que ésta se mueve.

R>>FUERZA DEL NODO DÉBIL


Granovetter.

Núcleo

Importancia de la capacidad de generar nuevas relaciones

. Interés POR

Los puentes de comunicación que generan los lazos débiles. La relevancia de los lazos débiles y el acceso a información y recursos.

APLICABLE A

A las relaciones entre agentes.

R>>AGUJEROS ESTRUCTURALES


Burt.

Núcleo

Relevancia de los espacios de no conexión, de no relación

. Interés POR

Problemas y oportunidades que generan los agujeros estructurales.

APLICABLE A

Gaps entre contactos no redundantes. Los contactos no redundantes ofrecen beneficios de información que son aditivos en vez de redundantes.

I>> INSTITUCIONALISMO


Dimaggio y Powell.

PUNTOS CRÍTICOS

Miembros de la organización en vez de evaluar los problemas de manera racional y detallada, se someten a las presiones sociales para ajustarse a las creencias convencionales. Directivos imitan prácticas y experiencias de empresas con éxito

. Núcleo

Las organizaciones suele seguir pautas de conducta que son bien vistas por la sociedad o por el gobierno en vez de seguir criterios de mayor racionalidad.

INTERÉS POR

Imitar pautas de conducta. Búsqueda de la aprobación social y de las administraciones públicas.

APLICABLE A

Entender y predecir la conducta de las organizaciones. Identificar hasta qué punto institucionalizarse.

O>>SISTEMAS


Conjunto de elementos diferenciados que se relacionan entre sí, que persiguen un fin común y que disponen de cierta capacidad de control. Debe distinguirse entre sistema y entorno.

PRINCIPIOS BÁSICOS

Interdependencia, totalidad, fin común, relación entradas-salidas, transformación, entropía, regulación, diferenciación, jerarquía.

Núcleo

Define pautas para entender como funcionan las organizaciones, ayuda a interpretarlas y a definir su estructura y dinámica.

INTERÉS POR

Proponer un enfoque conceptual centrado en los sistemas  y de los principios básicos de la teorías de sistemas.

APLICABLE A

Actividades centrales de dirección y organización desde un plano de enfoque y concepción.

O>>COMPLEJIDAD


Núcleo


Derivada de la teoría del caos, la complejidad plantea espacios para la gestión sobre la base de una nueva perspectiva: es necesario disipar conocimiento y energía para resolver el azar creciente

. INTERÉS POR

La flecha del tiempo, la gestión de la entropía, los equilibrios dinámicos, la homeostasis, los fractales.

APLICABLE A

La interpretación de contextos de complejidad creciente

C>>RECURSOS Y CAPACIDADES


Penrose, Grant, Wernelfelt.

PUNTOS CRÍTICOS

Clave del éxito en combinar recursos avanzados con el desarrollo de capacidades. Capacidades humanas son la base de ventajas competitivas. Competencias básicas, esenciales y distintivas, competitividad, innovación, procesos…

Núcleo

Son las propias competencias internas de la organización, la clave para el desarrollo y la competitividad de la organización

. Interés POR

Recursos avanzados y capacidades que forman competencias.

APLICABLE A

Entender la generación de capacidades dinámicas (cambio de rutinas) y el desarrollo de recursos avanzados.

C>>APRENDIZAJE ORGANIZATIVO


Lewin, Senge, Agryris, Revans.

PUNTOS CRÍTICOS

El éxito de las organizaciones  está en la capacidad para procesar y crear conocimiento, de ahí la necesidad constante de aprendizaje.
Organizaciones que no sean capaces de aprender tendrán dificultades para competir.

Núcleo

El éxito de las organizaciones está en la capacidad para procesar y crear conocimiento de ahí la necesidad constante de aprendizaje.

Interés POR

El aprendizaje colectivo y el aprendizaje como respuesta al cambio. Los procesos de aprendizaje.

APLICABLE A

La elaboración y el desarrollo de una visión compartida, la estrategia y las operaciones de una organización.

C>>COGNICIÓN Y CAPITAL SOCIAL


Krackhardt, Brass, Burkhardt, Kilduff, Burt, Seibert.

PUNTOS CRÍTICOS

Se centra en la interacción y el cambio y de cómo los actores desarrollan sus percepciones y cómo se generan los procesos colectivos de internalización de conocimiento. Área que más ha crecido en los últimos años. Estudia lazos y posición en la red en relación al poder, liderazgo, movilidad, empleo, rendimiento, creatividad y emprendimiento.

Núcleo

Procesos colectivos de interiorización de conocimiento.

Interés POR

Interacción y el cambio. ¿Cómo los actores desarrollan sus percepciones?. Patrones ocultos tras los errores de percepción.

APLICABLE A

Organizaciones y sobre todo a los procesos cognitivos en redes.

C>>CAPACIDAD DE ABSORCIÓN


Cohen y Levinthal.

PUNTOS CRÍTICOS

Se centra en la interacción y el cambio y de cómo los actores desarrollan sus percepciones y cómo se generan los procesos colectivos de internalización de conocimiento.

Núcleo

La capacidad de la organización para aprender en las alianzas y en las redes se mide a través de la capacidad de absorción del conocimiento extremo.

Interés POR

Detectar nuevo conocimiento externo, adquirirlo, asimilarlo, explorar y explotar el conocimiento.

APLICABLE A

Organizaciones y redes. Posibilita medir el talento colectivo, tanto potencial como real.

CAPACIDAD DE ABSORCIÓN [ACAP]:

capacidad de detectar, seleccionar, asimilar, internalizar, explotar y comercializar nuevo conocimiento externo. Es un factor clave para la competitividad.

CLAVES

NUEVO CONOCIMIENTO, Características EMISOR Y ORG. RECEPTORA, SISTEMA ESTABLECIDO PARA PROCESAR CONOCIMIENTO, ORIENTACIÓN PARA EXPLOTARLO, CAPACIDAD PARA COMERCIALIZARLO.


T1: ORGANIZACIÓN – BASES Teóricas


Espacio de relación que debe responder a las aspiraciones humanas y que debe posibilitar la consecución de resultados y la creación de riqueza y valor. //  RELEVANCIA ORGANIZACIONES:
Favorecen cumplición objetivos y retos / crean riqueza para sociedad y los agentes / son eficaces y eficientes con los recursos / facilitan la innovación / son fuente de bienestar y responden a distintas aspiraciones. //

PERCEPCIONES ORGANIZACIÓN


TRANSACCIONAL


(esencia – entidad/organismo – redes integradas por personas vinculadas a nodos…)


CONJUNTO DE CONTRATOS (para poner a disposición de la firma habilidades y trabajo en el mercado)/ (papel admin. – gobierno/orden – capacidad de gobierno)

DEFINIR EFICIENTEMENTE CONTEXTO DE CONTRATOS, CONTROLAR Y ASEGURAR LA CONSECUCIÓN

POLÍTICA


COALICIONES CON POSICIONES DE PODER (Conjuntos de unidades con recursos, objetivos específicos y sistemas de control). / INTEGRAR OBJETIVOS PARTICULARES CON OBJETIVOS GLOBALES (el poder que otorgan los recursos).


-EVOLUTIVOENTIDAD CON CAPACIDAD DE EVOLUCIONAR (tiene un ciclo vital) / ANTICIPARSE A LOS RETOS DEL ENTORNO.

-
ADAPTATIVA ESTRUCTURA CONDICIONADA POR SU NATURALEZA, EL ENTORNO Y SUS CONTINGENCIAS / ADAPTARSE A LOS CONDICIONANTES.

-
RELACIONALCONEXIONES DE RELACIÓN (redes de relación) / FAVORECER LAS RELACIONES Y UN OBJETIVO COLECTIVO (maximizar los resultados y preferencias de los agentes).

-
INSTITUCIONAL – ENTIDAD QUE DEBE SEGUIR UNAS NORMAS DE COMPORTAMIENTO / ESTABLECER UNAS PAUTAS DE COMPORTAMIENTO COLECTIVO (para facilitar la consecución de comportamiento “bien vistos” y resultados).

-
ORGÁNICA Y FISIOLÓGICASISTEMA Y SUBSISTEMAS CON PROCESOS Y PRINCIPIOS DE COMPORTAMIENTO EN UN MUNDO EN TRANSFORMACIÓN / SEGUIR PRINCIPIOS PARA EQUILIBRAR EL SISTEMA E INTEGRARLO CON EL ENTERNO COMPLEJO, ABIERTO Y DINÁMICO.


-
COGNOSCITIVA EMOCIONAL, FINALISTA
ENTIDAD COLECTIVA QUE INTERPRETA, SIENTE Y PIENSA / ARTICULAR EL CONOCIMIENTO, LAS EMOCIONES Y LOS VALORES COLECTIVOS (capacidad de renovar valores, establecer un camino meta, aprender, crear e integrar el conocimiento con el objetivo de crear un valor diferencial).

T.4.1 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL


Estudia conducta de los individuos en las organizaciones.

CIENCIAS DE LA CONDUCTA


PSICOLOGÍA (Individuo) – SOCIOLOGÍA Y PSICOLOGÍA SOCIAL (Grupo) – Teoría DE LA ORGANIZACIÓN Y CIENCIA POLÍTICA (Sistema de la organización). (((Comportamiento organizacional))).

Calificación potencial motivador CPM= variedad tarea + identidad tarea + importancia tarea * Autonomía * Retroalimentacion.

DIFERENCIAS INDIVIDUALES


Demográficas (sexo, edad, raza), Capacidad (habilidades, aptitudes, destrezas), Psicológicas (valores, actitudes, ppeerrssoonnaalliidddadd)
. // PERSONALIDAD (herencia, ambiente y situación).

RAZONES PARA FORMAR GRUPOS


Seguridad, estatus, autoestima, afiliación, poder, logro de la meta.

ETAPAS DESARROLLO GRUPO


Pre-etapa, formación, conflictos, organización, realización.

GRUPO VS EQUIPO


Conjunto de personas que interactúan primordialmente para compartir información y tomar decisiones para ayudarse mutuamente en su desempeño dentro de su área de responsabilidad // Conjunto de personas cuyos esfuerzos individuales dan como resultado un desempeño mayor que la suma de aquellas contribuciones individuales.

PAPELES EN LOS EQUIPOS DE ÉXITO


Conector, creador, promotor, asesor, organizador, productor, controlador, defensor y consejero.

DIMENSIONES DE LA CONFIANZA


Integridad, competencia, consistencia, lealtad y apertura.

FOMENTO DE LA CONFIANZA


Defender los intereses colectivos, apoyo, apertura comunicación, ser justo, expresar lo que se siente, consistencia en lo que se hace, respetar, competencia.

ORGANIZACIÓN INFORMAL


Organización paralela que funciona con independencia de la organización diseñada.

T.4.2: LIDERAZGO Y TOMA DE DECISIONES

GOBIERNO


Liderazgo, planificación, organización, influencia, control.

LIDERAZGO


SENTIDO RESTRINGIDO: fundamental para la consecución de objetivos. SENTIDO AMPLIO: trata de diseñar y aplicar una determinada cultura organizativa.

Líder debe ser movilizador, referencia, objetivo y eficaz.

ESTILOS LIDERAZGO



Autocrático (dirige y controla a sus seguidores) / liberal (otorga libertad de acción, delega parte de decisiones), Participativo (tiene en cuenta opiniones de seguidores y estimula relación entre los miembros. Delega y decide).

REJILLA DE BLAKE Y MOUTON


/=Interés por las personas; -=Interés por la producción. (AB= dirección al estilo country club; AA= Dirección de equipo; MM= Dirección del hombre de empresa; BB= Dirección empobrecida; BA= Obediencia a la autoridad.

T5: ALIANZA Y COOPERACIÓN


Intercambian, comparten y desarrollan productos, tecnologías o servicios colaborativamente. // Impulsan la competitividad, favorecen la flexibilidad organizativa, estimulan el aprendizaje y la innovación, facilitan el acceso a los recursos, desarrollan valores colectivos.

AyC EN RED


Canal por el que circulan otros recursos, distintos a la info, como capital financiero, humano, relacional, social y medioambiental.

ALIANZA VS COOPERACIÓN


Acuerdo horizontal – entre iguales – competidores // acuerdo vertical – siguiendo la cadena de valor – proveedor/cliente.

COSTES


De diseño y elaboración de la estrategia, de elección de los socios, de negociación, de coordinación, de dejar el negocio en manos de otros.

Teorías LIGADAS


Costes de transacción, dependencia de recursos, aprendizaje, institucionalismo y capital social.

NATURALEZA DE LAS FUERZAS IMPULSORAS


La estrategia y los objetivos, los medios y los recursos, las finanzas, la producción, el mercado, la tecnología, los peligros, la legislación.

Orígenes DE LOS COSTES DE TRANSACCIÓN


Racionalidad limitada(mente vs. Problemas), oportunismo (falta honestidad cdt), necesidad de incentivos(necesidad motivación), incertidumbre (cambios precio calidad…), números pequeños(escaso número de negociadores) acciones conjuntas (resultado superior que individuales).

T.3.2. REDES


Conjunto de acuerdos de tipo cooperativo a través de los cuales las personas/organizaciones se asocian con carácter circunstancial para el desarrollo del producto, compartir tecnologías, desarrollar nuevos sistemas, innovar, acceder a recursos escasos o costosos. // Añaden valor a los individuos- grupos / empresas // Facilitan acceso a los recursos.
***

T.K SOCIAL (Putman) = K SOCIAL INGREDIENTE CLAVE PARA EL DESARROLLO. // Conjunto de oportunidades relacionales que tiene un actor social respecto a la situación de la acción que está desarrollando en la sociedad. Impulsa la confianza entre los miembros de una comunidad o una organización. ***

T. NODO Débil (Granovetter): ERES TAN BUENO COMO LO ES TU RED.  2 relaciones: LAZOS FUERTES= derivadas de relaciones estrechas entre agentes / Débiles= se pueden conectar-desconectar con facilidad, sin grandes consecuencias. // Vales tanto como tu red de contactos. / Débiles= +movilidad, +autonomía, +expectativa, +comunicación y reflexión, +fortaleza social y flexibilidad intelectual, + flexibilidad cognitiva y habilidad para organizarse, + innovación, + capacidad de actuar de forma concertada.

T. AGUJEROS ESTRUCTURALES (Burt): ESPACIOS DE NO CONEXIÓN. Intermediar para +info y recursos.

NODOS


CENTRAL


Suelen pasar por ellos una parte significativa de las relaciones. Coordinador y con capacidad de visualización. / NODO PERIFÉRICO:
Situado en el perímetro exterior de la red. Enlace, vendedor, contratista. / NODO LLAVE DE CONEXIÓN:
Posición clave para dar acceso a otra parte de la red. Combina ideas y conocimientos. / INTEGRADOR:
Hacen de puente y acceso exclusivo a otros agentes permitiendo líneas de comunicación. Influenciador y conector.

***MÉTRICA / NODO / RED COMPLETA / DESCRIPCIÓN

CENTRALIDAD [Grado] / Nº lazos / - / Nº de actores a los que está conectado.

CONECTIVIDAD [Grado de la red] / - / Nº lazos / Nº total de relaciones entre nodos.

DENSIDAD [Grado normalizado] / Nºlaz/(Nºnods-1) / Nºlaz/(nods*nods-1)/2 / Muestra la alta o baja conectividad del nodo o red.

CENTRALIZACIÓN / - / Considerar diferencias entre los grados de los nodos, proximidad e intermediación / Condición especial en la que un actor ejerce un papel central al estar fuertemente conectado a la red

INTERMEDIACIÓN / Nº veces que nodo aparece en el camino más corto entre otros 2 nodos  / Nº de nodos intermediadores / Capacidad de ser puente.

CERCANÍA [Proximidad] / Nº pasos que separan dos nodos por el camino más corto / - / Capacidad de un actor para conectar con todos los agentes de una red.

COEFICIENTE E/I [Exteriorización] / E/I=(E-I)/(E+I) = 0-1 ( volcado al exterior) – 0 ( int=ext) - -1-0 (volcado al interior)

TIPOS DE RELACIONES


En función de la duración (permanentes o coyunturales), apertura ( cerradas o abiertas), contenidos ( banales o transmisoras de conocimiento y de valores), densidad de las relaciones ( escasas o densas), Naturaleza.

EFICIENCIA RED= MRC^2 = Maestría (capital humano), Recursos de los nodos ( capital estructural), Comunicación entre los individuos (capital relacional), Conexiones que unen al capital humano (capital social).

T3.1. ARQUITECTURA ORGANIZATIVA

Modernismo


BASES


Racionalidad mecánica, jerarquía de la posición, materialismo, uniformidad, producción y consumo masivo.

FOCO

Tecnología, planificación.

OBJETIVOS

Eficiencia técnica.

ARQUITECTURA DE REFEREANCIA

Burocracia mecánica, geometría piramidal arborescente.

SOCIEDAD

Personas dependientes, relevancia de la oferta sobre la demanda, articulada en torno al hiperconsumo.

POSTMODERNISMO


BASES


Diversidad, lo femenino, las minorías, la igualdad, el cambio y la complejidad, el auto control, los rendimientos decrecientes en la ciencia.

FOCO:

procesos, reingeniería, aprendizaje colectivo.

ORGANIZACIÓN

Estructuras planas.

SOCIEDAD

Articulada en torno al hiperconsumo, influencia de la demanda, infoxicación.

Pirámide VS RED:


JERARQUÍA


Centralizadora y acaparadora // coordinadora


INFORMACIÓN

Filtrada // enriquecida


COMUNICACIÓN

Escasa // intensa


ESTABILIDAD

Mantener el orden // homeostásis

PODER


Posición // relación

FASES


Arq. Piramidal arborescente vertical >> Arq. Piramidal árbor. Cruzada >> Arq. Policéntrica en fractal. >> RED

COORDINACIÓN


EN EL PUESTO DE TRABAJO:
Supervisión directa, adaptación mutua (misma altura, informal), normalización (1. De habilidades = hay que decirle pocas cosas, formados, saben bastante // 2. De resultados = haz pieza de tal tamaño con tal herramientas// 3. Del puesto = fijar procedimientos para modelo final // 4. Del proceso / procedimiento = hay que decirle absolutamente todo) ///// DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN:
planificación y control (para grandes grupos), grupo de trabajo con directivo integrador (diferente niveles jerárquicos y el superior aglutina todo el trabajo), comités y grupos de trabajo.

ESPECIALIZACIÓN: FUNCIONAL


DG – Finanzas y conta, aprovisionamiento, personal, producción, comercialización. // PRODUCTO:
DG – Prod.A, B, C.  // Áreas GEOGRÁFICAS:
DG – Área A, B, C. // MERCADOS CLIENTES:
DG – Cli 1, 2, 3. // CONOCIMIENTOS-HABILIDADES:
DG – cable, satélite, telef. Móvil… // PROCESOS:
DG – Proc 1, 2, 3. // MÚLTIPLE:
DG – Función 1,2,3 / Producto protecto A, B ,C. // MÚLTIPLE 3D:
DG (T) Área conocimiento – Función – Producto proyecto.

AJUSTE TIPO DE ESPECIALIZACIÓN


***

/ FACTOR ESTRATÉGICO / ADECUACIÓN / TAMAÑO / FORMACIÓN / ENTORNO

FUNCIONES / excelencia técnica, calidad / atiende a funciones de negocio. Productividad / pequeña-mediana / no se necesita específica / simple.

PRODUCTOS / innovación en producto, producto para mercado / coste producto, respuesta, rentabilidad / mediana-grande / específica / dinámico.

CLI-MER / creación de valor / adaptarse al mercado / mediana-grande / específica / complejo.

CONOCIMIENTOS / acumulación de conocimientos / incrementar el conocimiento / mediana-grande (profesional) / constante / complejo.

PROCESOS / eficiencia y eficacia de los procesos / innovación en procesos / grande (de uso en el área de producción) / específica / complejo.

Áreas GEO / adaptarse a la cultura y la forma de hacer negocios / adaptabilidad a las condiciones diferenciales / mediana-grande (utilizada como segmentación) / singular / diferencial.

Múltiple / enfoque múltiple. Flexibilidad / integración (servicios)
/ pequeña-mediana-grande / habilidades / complejo.

ESTRUCTURA MECÁNICA (A)


= + formalizada,  entorno estable, persona dependiente, orientada a la eficiencia.

ESTRUCTURA Orgánica (a)


= pocas normas, entorno inestable, personas independientes, orientada a la innovación.


T2.1: ENTORNO, COMPLEJIDAD Y DINÁMICA DE CAMBIO

Gobierno


Es un grupo de personas que lleva el control de una nacíón, organización o comunidad. En grandes grupos, el gobierno es elegido entre los miembros. En pequeños grupos, el gobierno puede ser todo el grupo.
[JERARQUÍA]. // Organización= f(Estructura)^Gobierno & f(Contexto dimensión temporal, cultural-espacial, cognitiva y tecnológica, adaptativa, estructural-organizativa.

Gobernanza


Es la acción o manera de gobernar, la manera en que se ejerce el poder para gestionar los asuntos de una nacíón, organización o grupo. [REDES].

Organización= f[Entidad(personas, organizaciones, nodos y relaciones)^gobernanza] & f[Contexto de la red]. ((((gobernanza=participación de los agentes en el gobierno de red)))).

MODELOS DE ENTORNO: (FLOR) Modelo de la estructura industrial – fuerzas competitivas que crean amenazas y oportunidades – rivalidad vs cooperación. //  Modelo organizativo – concepciones jerárquicas sobre objetivos y manejo de recursos  - intereses, poder y recursos. //  Modelo era – el entorno se caracteriza por periodos de estabilidad y cambio – la flecha del tiempo. // Modelo ecológico – entorno donde las organizaciones compiten por recursos escasos – adaptación. // Modelo cognitivo – el entorno es una estructura de conocimientos que genera poder e influencia – aprendizaje.

NIVELES DEL ENTORNO


1. Condiciones del entorno global, 2. Condiciones del área (donde opera la organización), 3. Condiciones de la industria (sistema productivo/sector con el que se relaciona la organización)..

Ecuación DEL CAMBIO



PMC

Insatisfacción * Visión * Primeros pasos = Resistencia (0-0,1 no cambia, 0,1-0,3 apenas cambia, 0,3-0,5 está cambiando, 0,5-0,7 cambio relevante, 0,7-0,9 cambio muy importante, 0,9-1 transformación profunda.

APRENDIZAJE ORGANIZATIVO Y CAMBIO



ADAPTATIVO – ciclo sencillo – observar y actuar, cambiar rutinas y sistemas – PROFESIONALIZACIÓN (profesor cambia forma de dar clase). // GENERATIVO – doble ciclo – cambiar la visión – RENOVACIÓN (profesor de mates a sociales). // ESENCIAL – triple ciclo – cambiar la identidad – RE-INVENCIÓN (profesor a jardinero).

T.2.2: LA NATURALEZA DE LA CULTURA

CONTEXTO CULTURAL: HOFSTEDE



PDI


Índice de distancia al poder

Gente de un país acepta que el poder en las instituciones se distribuya desigualmente. // IDV:

Individualismo

Personas prefieren actuar individualmente, en vez de en equipo. // MAS:

Mascunilidad

Dominio, asertividad, adquisición de cosas, en vez de personas, sentimientos y calidad de vida. // UAI:

Índice de evitación de incertidumbre

Situaciones estructuradas. Niveles altos = más ansiedad, nerviosísimo, tensión y agresividad. // LTO:

Orientación a largo plazo

Valora el progreso y persistencia, cp=pasado y presente.

// IND: indulgencia

Contención: alto nivel indulgencia= disfrutar vida en vez de normas.

TRABAJO MANUAL VS INTELECTUAL


MANUAL:
Tarea simple, +mecánica (más normas y procedimientos), ANAL DE PUESTO:
Métodos y tiempos, CONTROL:
Inicio procesos y resultado, CONOCIMIENTO:
Controlado por el sistema. //  INTELECTUAL:
Tarea completa, +orgánica (adaptativo, más libertad), ANAL PUESTO:
Procesos y resultados, CONTROL:
Resultados y autocontrol, CONOCIMIENTO:
Controlado por personas.

TECNOLOGÍA


Conjunto de conocimientos propios de una técnica. Actividades o procesos que comprenden los métodos de producción. // TIPOLOGÍA DE WOODWARD:
**

PRODUCCIÓN UNIDAD

Bajo grado estandarización y automatización de los procesos de producción. DESARROLLO. Innovación rápida. ---  **

MASA

Medio ….. PRODUCCIÓN. Eficiencia de la producción. --- **PROCESO: alto..... COMERCIALIZACIÓN. Mercado para economías de escala.

Caract. Estructurales / TECNOLOGÍA (U/M/P)


// Número de niveles de gestión – B M A // Ámbito de control – M A B // Mano obra directa/indirecta – A M B // Directivos/total trabajadores – B M A // Habilidades de los trabajadores – A B A // Procedimientos formalizados – B A B // Centralización – B A B // Cantidad de comunicación verbal – A B A // Cantidad de comunicación escrita – B A B // Configuración estructural – Org. Mec. Org.

TIPOLOGÍA DE THOMPSON


Entradas y salidas (no estandarizado – estandarizado) / - Proceso de transformación (estandarizado – no estandarizado) = ENLACE CONTINUO, ? , MEDIACIÓN, INTENSIVA.

TIPOLOGÍA DE PERROW


Posibilidad de analizar la tarea (bajo – alto) / - Variabilidad de la tarea (bajo – alto) = RUTINA, INGENIERIL, OFICIO, NO RUTINARIA.

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