Sistema que se extiende a toda la organización, relacionado ésta con su entorno; fijando los objetivos, desarrollando sus planes comprensivos, estratégicos y operativos; diseñando la estructura y estableciendo procesos de control.

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Fases
Negociación
Ejecución
Finalización
Evaluación y Seguimiento
Instrumentos de Apoyo:

-uso de metáforas

-Técnica consecuencias y preguntas: que pasaría si...

- lluvia de ideas

-Toda critica esta prohibida,es bienvenida,tantas ideas como sea posible,desarrollo y asociación de ideas es deseable


-MAPAS MENTALES

Consiste en dibujar-escribir el problema o asunto más importante.

Se escribe con una palabra o se dibuja en el centro de la hoja.

Los principales temas relacionados con el problema irradian de la imagen central de forma ramificada.

De esos temas parten imágenes o palabras claves que trazamos sobre líneas abiertas, sin pensar, de forma automática pero clara.

Las ramificaciones forman una estructura de nodos.

-CARTA GANTT

Cruce entre tiempo y actividades o tareas,No vincula necesariamente actividades entre sí,Puede subdividirse para agrupar tareas o equipos.

-ESPINA DE PESCADO O DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Causa efecto

Problema central

Causas primarias y secundarias, señalando cómo se relacionan con el problema.
Rodríguez Serie de variables que ofrecen una visión global. Se entiendo que es desde el medio interno, siendo una reflexión de los miembros sobre su relación entre sí y el sistema.

CarácterÍSTICAS SEGÚN RODRÍGUEZ

•Tiene que ver con el trabajo.Tiene cierta permanencia

•Impacta en el comportamiento.Afecta el grado de compromiso

•A la vez es afectado por las actitudes y comportamientos de los miembros de la organización (estilo de dirección, políticas y planes de gestión, sistemas de contratación y despidos, etc)

•El ausentismo y la rotación excesiva pueden ser indicadores de un mal clima laboral.Su cambio es posible atacando más de una variable


VARIABLES SEGÚN Rodríguez

Ambiente físico, tales como espacio físico, condiciones de ruido, calor, contaminación, instalaciones, maquinarias, etc.

Estructurales, tales como tamaño de la organización, estructura formal, estilo de dirección, etc.

Ambiente social, tales como compañerismo, conflictos entre personas o entre departamentos, comunicaciones, etc.

Personales, tales como aptitudes, actitudes, motivaciones, expectativas, etc.

Del comportamiento organizacional, tales como productividad, ausentismo, rotación, satisfacción laboral, tensiones y stress, etc.

Dimensiones de Likert:


Estilo de autoridad (poder) Esquemas motivacionales Comunicaciones Procesos de influencia Procesos de toma de decisiones Procesos de planificación Procesos de control Objetivos de rendimiento y perfeccionamiento



VARIABLES SEGÚN LIKERT

Causales:


Estructura de la organización y su administración, las reglas y normas, la toma de decisiones, etc.

Intervinientes:

Motivaciones, las actitudes, la comunicación.

Finales:

Dependientes de las dos anteriores y se refieren a los resultados obtenidos por la organización; productividad, ganancias y pérdidas.

SISTEMA LIKERT


Sistema I: Autoritario


Este tipo de sistema se caracteriza por la desconfianza.  Las decisiones son adoptadas en la cumbre de la organización y desde allí se difunden siguiendo una línea altamente burocratizada de conducto regular.  El clima en este tipo de sistema organizacional es de desconfianza temor e inseguridad generalizados

SISTEMA II:PATERNALISTA:Las decisiones son también adoptadas en los escalones superiores de la organización y se centraliza el control, pero en él hay una mayor delegación que en el caso del Sistema I

El tipo de relaciones carácterístico de este sistema es paternalista, con autoridades que tienen todo el poder, pero conceden ciertas facilidades a sus subordinados, enmarcadas dentro de límites de relativa flexibilidad.
El clima de este tipo de sistema organizacional se basa en relaciones de confianza condescendiente y para los subordinados, el clima parece ser estable y estructurado y sus necesidades sociales parecen estar cubiertas, en la medida que se respeten las reglas del juego establecidas en la cumbre.

SISTEMA III:CONSULTIVOEste es un sistema organizacional en que existe un mucho mayor grado de descentralización y delegación de las decisiones.  Se mantiene un esquema jerárquico, pero las decisiones específicas son adoptadas por escalones medios e inferiores. También el control es delegado a escalones inferiores. El clima de esta clase de organizaciones es de confianza y hay niveles altos de responsabilidad.

 SISTEMA IV:PARTICIPATIVOEl proceso de toma de decisiones no se encuentra centralizado, sino distribuido en diferentes lugares de la organización.  Las comunicaciones son tanto verticales como horizontales, generándose una participación grupal. El clima de este tipo de organización es de confianza y se logran altos niveles de compromiso de los trabajadores con la organización y sus objetivos.  Las relaciones entre la dirección y los trabajadores son buenas y reina la confianza en los diferentes sectores de la organización










Es una empresa de investigación y consultoría gerencial, con oficinas centrales en Estados Unidos y afiliadas alrededor del mundo Great Place to Work Institute Chile ha estado ayudando a las empresas en Chile a transformarse en grandes lugares para trabajar desde el año 2001 Elabora en forma anual la lista de las 25 Mejores Empresas para Trabajar en Chile.

Un gran lugar para trabajar es aquel en el que usted "confía en las personas para las que trabaja, está orgulloso de lo que hace y le gustan las personas con las que trabaja".


FUNCIONAMIENTO

Recoge datos cualitativos y cuantitativos Le pide a los colaboradores que consideren sus experiencias desde la perspectiva del grupo de trabajo como de la organización como un todo. Consiste de afirmaciones que cubren credibilidad, respeto, justicia, orgullo y camaradería las cinco dimensiones que corresponden al Great Place to Work® Model. Toma 30 minutos en ser diligenciado. Las encuestas se aplican a través de un formulario impreso o en la web. Las afirmaciones pueden ser complementadas con el fin de favorecer la realimentación sobre asuntos que son de particular interés para la organización. Los resultados son tabulados en categorías demográficas, geográficas y funcionales. El equipo trabaja con la organización a lo largo del proceso



ALGUNOS PASOS

Primer insumo: informe número
1 de su organización + relación con directivo/ejecutivo. Medición primaria: observación de relaciones internas (a quien siguen, quien es el más competente, carácterísticas de cada uno, grupos informales). Entrevistas individuales y grupales. Complemento con encuesta de clima (considerar temáticas levantadas, ver opciones, mejoras). En vista de los resultados se buscan planes de acción (aporte de los niveles)

Propuesta:


Objetivos Metodología Cronograma y plazos Recursos Costos y formas de pago Presentación equipo consultor


Mejores climas producen mejores resultados Se relaciona con la percepción Revisión de los siguientes modelos (considerando variables e instrumentos):

•Rodríguez

•Likert /Litwin y Stinger/Great Place to Work

•WES Moos Esquema: Entrevistas individuales/grupales, observación, encuestas, focus.
Una organización desarrolla actividades Las actividades generan procesos
La interacción de los procesos da la funcionalidad de la organizaciónLas actividades no sólo tienen que pensarse hacia la acción directa de la organización, sino también a lo que implica su actividad económica y relación con stakeholders o grupos de interés. Lo importante es que queden identificadas. Revisar documentos, organigrama e identificar áreas o departamentos considerando sus funciones y determinando si existen actividades que se encuentran indefinidas.
Si se pide realizar una consultoría para procesos lo ideal es buscar el equilibrio en la asignación de las actividades que configuren a éstos:
Número equilibrado. Buscar que exista el menor número de departamentos implicados en los procesos.
Revisión de responsabilidades.


HABRÁN DISTINTOS PROCESOS SEGÚN SU NATURALEZA:

Estratégicos:

Lo que queremos conseguir y como vamos a actuar para lograrlo. Ej: políticas, gestión, objetivos.

Soporte:


Actividades que no son parte de la actividad principal de la organización , son necesarias e imprescindibles para una buena gestión y desarrollo de la empresa. Ej: Mantención, bodegaje, compras o adquisiciones.

Medición:


Entregan info del resto de los procesos de la empresa. Ej: Auditorías internas, satisfacción del cliente.

Asistenciales:


La propia de la actividad de la organización según su producto o servicio.
DESCRIPCIÓN DE CADA PROCESO

Misión (para qué) Alcance (cuando; inicio y término) Entradas y salidas Responsable (quien) Documentación (info escrita, protocolos, etc.) Registro (evidencia) Indicadores (medición de los datos a analizar) Descripción del procedimiento (diagrama, flujo).


MODELO DEMING

Ciclo PDCA (o PHVA) viene de las siglas Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, en inglés Plan, Do, Check, Act. Levantar la info (herramientas de diagnóstico) Actividades susceptibles de mejora. Objetivos a alcanzar.

PLAN:Levantar la info (herramientas de diagnóstico) Actividades susceptibles de mejora. Objetivos a alcanzar. /HACER Piloto Ejecución de los cambios dentro del área o proceso /VERIFICAR Tiempo de pueba Revisión de expectativas Ajustes /ACTUAR Revisión de resultados Comparación con situación inicial Implementación definitiva o ajuste Inicio a Plan nuevamente











PARA ABORDAR LA INTERVENCIÓN


TRABAJO CON EL CLIENTE Identificar preocupaciones y problemas Ver consecuencias de estos problemas Establecer: Prioridades, Metas y Objetivos


TRABAJO DEL CONSULTOR Generación de información;
Forma en que se recolecta, herramientas y los procesos + metodología.

Organización de la información



El diseño de procedimientos para el proceso de la información.
El almacenamiento apropiado de los datos.
El ordenamiento de la información, de modo que sea fácil de consultar.
Análisis e interpretación de la información, que consiste en separar los elementos básicos de la información y examinarlos con el propósito de responder a las cuestiones planteadas al inicio de la investigación


Puedo agrupar los problemas y tener uno o más (Ej; Comunicación, Calidad del Producto)
Puedo dividirlos por estructura o por las acciones con las cuales las puedo abordar (Ej: Problemas de procesos, problemas graves o leves, fuera de control, etc.)
Puedo hacer análisis del contenido agrupando en categorías (las más relevantes)
Puedo hacer el análisis de las fuerzas, las que ayudan y las que entorpecen el proceso que buscamos realizar.
Puedo diagramar o hacer la suma y jerarquizar por frecuencia (búsqueda de la objetividad, más complejo pero concreto).



Nuevamente establecer: Prioridades, Metas y Objetivos, siempre y cuando tenga claridad de que mi contraparte sabe a lo que me refiero para obtener retroalimentación*

ALGUNOS CRITERIOS Contraparte constante
Búsqueda de la toma de deciciones
Diferenciar contraparte de consultados
Considerar el subir los temas

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