Relaciones en el entorno de trabajo pdf

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T1.

EMPRESA

Se considerará empresa toda entidad, independientemente de su forma jurídica, que ejerza una actividad económica. En particular, se considerarán empresas las entidades que ejerzan una actividad artesanal u otras actividades a título individual o familiar, las sociedades de personas y las asociaciones que ejerzan una actividad económica de forma regular. El factor determinante es la actividad económica, no laforma jurídica. Se entiende por actividad económica la venta de productos o servicios a un precio dado o a un mercado directo o determinado. Eso significa q las personas trabajan por cuenta propia, empresas familiares etc. Una empresa es una organización comprometida con una actividad económica. Una organización es una combinación de medios humanos y materiales para la consecución de un fin.

EMPRESA COMO SIST ABIERTO




La empresa con sistema abierto dice q cualquier sistema esta compuesto por elementos que interactúan entre sí. En el mundo de las empresas se considera que la empresa es un sistema abierto o seaun conjunto de elementos o subsistemas, interrelacionados entre sí, con un propósito determinado y cuyos resultados dependen de la relaciones y funcionamiento entre sus distintas partes.

carácterísticas comunes para todas las empresas:

1. Compuestos por partes o subsistemas

2. No son autosuficientes, dependen del entorno para poder existir. Interacción con los

elementos de su entorno (distribuidores, proveedores, clientes)

3. Transforman inputs(recursos) en outputs (productos)

4. Tiene un propósito, una misión

5. Equifinales, en el sistema abierto existen muchas opciones para llegar al mismo fin

SUBSISTEMA DE LA EMPRESA:


Subsistemas de una empresa son las diferentes partes que componen una empresa. Hasta tres

grandes partes o subsistemas: real, financiero y directivo.

subsistema real hace referencia a las funciones de aprovisionamiento, producción y

comercialización de los productos y servicios. Estas funciones se corresponden básicamente con todas las operaciones q suponen una Transformación real de los factores productivos y

concluyen con la distribución del producto y el servicio postventa a los clientes de la empresa. 

Subsistema financiero, estrecha interdependencia con el subsistema real.Se encarga de la Captación, administración y control de los medios financieros.

Subsistema directivosu misión es tomar decisiones tendente a asegurar el logro de los objetivos del sistema mediante la configuración y control de una organización.Engloba Funciones de planificación, organización, dirección y control.

OBJETIVOS DE LA EMPRESA:


Es difícil concretar cuál es o debe ser el objetivo de una empresa.

El objetivo final de una empresa podría ser la maximización del beneficio.Otros objetivos son

sobrevivir y crecer, crear valor (rentabilidad económica & financiera), satisfacer las necesidades de los stakeholders, entre los que se encuentran los propietarios y los clientes. No solo hay q perseguir el beneficio económico sino que tb Hay que perseguir el beneficio de las personas que trabajan en la empresa. Los objetivos vienen determinados por aquellos que tienen mayor poder de decisión en la organización. El objetivo de una empresa es de quien quiere tomar la decisiones. Maximisacion del beneficion-> Sobrevivir y crecer, crear valor, satisfaciendo las necesidades de sus grupos de interés (stakeholders), entre los que se encuentran los propietarios y los clientes. Esta forma de ver el objetivo de la empresa sugiere que no sólo hay que perseguir el beneficio económico, sino también el beneficio de las personas que trabajan en la empresa, los clientes, los propietarios y del resto de la sociedad.  Que es una empresa?Una organización con ánimo de lucro (obtener una ganancia) que proporciona bienes y/o servicios con el fin de sobrevivir y crecer, mediante la satisfacción de las necesidades de sus grupos de interés

TIPOS DE EMPRESA


Las empresas pueden clasificarse atendiendo a múltiples criterios. 

Tipo de actividad-Según la actividad que desarrollan existe el sector primario, secundario y terciario. CNAE (clasificación nacional de actividades económicas) se encarga de codificar las actividades económicas de la empresa. Es importante porque las sociedades tienen que consignar este numero o código en todas las escrituras de constitución y sus acuerdos sociales.

Dimensión-> Según la Recomendación de la comisión europea.

1. Microempresas: menos de 10 personas y volumen de negocios anual/ balance general anual no supera los 2 millones de euros.

2. Pequeñas empresas:menos de 50 personas y volumen de negocio anual no supera los 10millones de euros

3. Medianas empresas: menos de 250 personas y volumen de negocio anual no supera los 50millones de euros o cuyo balance general anual no supera los 43 millones de euros.

4. Grandes empresas: más de 250 personas volumen de negocio anual supera 50 millones de euros o balance general anual este de 43 millones de euro

Ámbito geográfico->

1.Empresas locales y regionales: sus actividades se centra en un entorno cercano

2.Empresas nacionales: totalidad del territorio nacional, aunque tenga su sede en una localidad concret

3.Empresas comunitarias:las empresas nacionales suelen ampliar sus actividades hacia el exterior, eligiendo en la mayoría de los casos países de la Uníón Europea, de ahí el término comunitarias.

4.Empresas multinacionales: extienden su campo de operaciones en numerosos países por todo el mundo. Para q sea multinacional no basta con exportar sino que tb es necesario que la presencia en el exterior sea sólida, con centros de producción y distribución en el país de destino.

Forma jurídica->

Autónomo o freelance

persona física que realiza de forma habitual, personal, directa, por cuenta propia y fuera del ámbito de dirección y organización de otra persona, una actividad económica o profesional a título lucrativo, con o sin trabajadores por cuenta ajena a su cargo.

Ventajas del autónomo:

-Ideal para empresas de muy reducido tamaño.

-Fácil de ejercer control sobre la empresa y sus actividades.

-Ayuda a autorrealizarse, proporciona independencia.

-Puede resultar más económico.

Inconvenientes del autónomo:

-responde a las deudas de su actividad con su patrimonio Personal.

-Actividades y deudas alcancen al otro cónyuge.

-Si el volumen de beneficios es importante, puede estar sometido a tipos impositivos muy elevados

Sociedades capitalistas más utilizadas son la sociedad anónima y limitada:

1.Sociedad anónima es una sociedad de carácter mercantil en la cual el capital social, dividido en acciones, esta integrado por las aportaciones de los socios, q no responden personalmente de las deudas sociales.


2.En la Sociedad limitada el capital social, esta dividido en participaciones sociales, indivisibles y

acumulables, integrado por las aportaciones de todos los socios, que no responderán personalmente a las deudas sociales.

FACTORES Q INFLUYEN EN LA Elección DE LA FORMA Jurídica


Los factores que deben tener en cuenta para seleccionar la forma jurídica más adecuada son:

-Tipo de actividad a desarrollar- La actividad ejercer, puede ser determinante en la elección de la forma jurídica a adoptar en aquellos supuestos en leerque la propia normativa aplicable exija una forma concreta.

- Número de socios- El número de promotores que pretenden iniciar la nueva empresa puede condicionar la

elección.

-Responsabilidad-dependiendo del grado de responsabilidad del promotor este dispuesto a asumir el proyecto y del riesgo del mismo se pueda derivar, optará por aquellas formas que limitan su responsabilidad al capital apoyo aportado o que se ha comprometido a aportar.

-Capital-Existen determinadas formas jurídicas cuya regulación es un capital mínimo así la sociedad

limitada debe tener un capital mínimo de 3000 €. Sociedad anónima exige un capital mínimo de 60.000 €.

-Fiscalidad- La carga fiscal que el beneficio empresarial tendrá que soportar es otro criterio q debe guiar la elección, puesen la sociedades mercantiles los resultados tributan por el impuesto sobre sociedades a tipo fijo general del 30%, las cooperativas lo hacen al 20%, mientras que el empresario individual y la sociedades civiles tributan por el impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas.

T2. —GESTOR— 

Un gestor es la persona encargada de coordinar el conjunto de recursos, para lograr que se cumplan los objetivos previamente establecidos. Al gestor también se le denomina administrador o directivo.

La gestión de las organizaciones comienza desde los gestores. Cualquier grupo organizado necesita alguien que lo dirija y lo administre. Las empresas pequeñas, de una sola persona, los dueños lo hacen todo. En las empresas más grandes trabajan más personas, generalmente formando grupos que trabajan juntos y que son organizadas por algún directivo. Los buenos gestores actúan como catalizadores, es decir, consiguen que las personas y el resto de recursos que gestionan funcionen con eficiencia y eficacia. Representan la fuerza que mantiene unida la empresa y la pone en movimiento. Sin embargo, una mala dirección provoca un efecto contrario al catalizador, frenando el desarrollo del negocio.

La importancia de los gestores radica en que son personas que hacen que las cosas sucedan. Ellos establecen anticipadamente los objetivos de la empresa y los caminos para lograrlos. Coordinan los recursos necesarios para llevar a cabo los distintos planes organizativos, ya sean a largo o a corto plazo. Trabajan para obtener lo mejor de las personas que integran la organización, creando un entorno que facilite el cumplimiento de los objetivos. Controlan el cumplimiento de los objetivos marcados y toman medidas para corregir las desviaciones que puedan surgir. 

Todas las organizaciones necesitan algún directivo o administrador. Las más pequeñas suelen

contar con un único directivo, normalmente el propietario del negocio, pero mientras más grandes sean las organizaciones, estas suelen ir necesitando más directivos.

EFICIENCIA & EFICACIA


El objetivo de un gestor es conseguir la máxima eficacia y eficiencia de los recursos que gestiona.

Ser eficaz significa conseguir los objetivos propuestos. La eficiencia mide el grado de consecución de los objetivos. Cuando se alcanzan los objetivos si es eficaz. En este caso, la dificultad consiste en establecer unos objetivos apropiados.

Ser eficiente significa conseguir el mejor resultado posible con los recursos disponibles. Eficiencia es una medida que relaciona los recursos disponibles con los resultados alcanzados.

Un gestor no puede desarrollar su tarea de cualquier manera, debe buscar siempre la máxima

eficiencia y eficacia. Por ello para medir el desempeño de un gestor es necesario medir el

cumplimiento de misión. Así, el desempeño de los gestores se mide través del grado de eficiencia

y eficacia alcanzado por la organización. El mejor gestor será el que consiga una mejor

combinación de eficiencia y eficacia. La eficacia se mide controlando el cumplimiento de los objetivos. Un gestor que consigue que su organización o equipo logren los objetivos previstos, es eficaz. Si los objetivos o no mujeres, el gestor que consiguen más objetivos con su organización será más eficaz.

EFICIENCIA + EFICACIA = DESEMPEÑO La eficiencia se mide relacionando recursos (inputs) con resultados (output). El gestor más eficiente es aquel que consigue un mejor ratio output/input. Cuando existen múltiples inputs y output el mejor gestor será él quien tiene mejores ratios de esta naturaleza. EFICIENCIA = OUTPUT / INPUT

Quién es el mejor directivo. ¿Es mejor ser eficaz o ser eficiente?  depende de los intereses de la organización.Ser más eficaz implica cumplir los objetivos. Sin embargo, ser más eficiente implica utilizar mejor los recursos disponibles. Algunas organizaciones, cuyo interés principal es la obtención de los objetivos, ponen en segundo plano la forma de obtener los objetivos.Sin embargo, en ocasiones, esta fijación les ha llevado una combinación muy deficiente de los recursos, que a largo plazo ha ocasionado la extinción de la organización. Por el contrario, no tener los objetivos, pese a ser muy eficiente, puede generar frustración entre los miembros de la organización, afectando a su productividad en el futuro.

MEJORANDO LA Organización


Mejorar el rendimiento de una organización implica dirigir todos los esfuerzos aumentar la eficacia y la eficiencia.

 para mejorar el rendimiento de una organización, se recomienda:

1. Aplicar los 14 principios de administración propuestos por Fayol

2. Ejecutar, de la mejor forma posible, las funciones directivas

PRINCIPIOS PARA MEJORAR LA EFICIENCIA & EFICACIA


Henri Fayol (1841-1925) formuló 14 principios esenciales para mejorar la eficiencia y eficacia de cualquier organización. Éstos principios han de tomarse de forma flexible como recomendaciones para la gestión administrativa ya que la administración no es una ciencia exacta, sino social.

1. División del trabajo: con el fin de conseguir aumentar la eficiencia, el trabajo debe fraccionarse especializándose, lo que conduce a reducir el número de tareas sobre las que las personas tienen que fijar su atención. El lado negativo de la especialización es el aburrimiento.

2. Autoridad y responsabilidad: la autoridad consiste en la capacidad y/o El derecho de dar órdenes y el poder de esperar obediencia. La autoridad debe llevar siempre almeja la responsabilidad respecto a los actos o las actividades encargadas. La responsabilidad es por tanto una consecuencia natural de la autoridad

3. Unidad de mando: cada empleado solo debe recibir órdenes de un superior. Es el principio de autoridad única. De lo contrario se producen situaciones de conflicto. Además , Provoca que sea difícil evaluar la responsabilidades de los directivos.

4. Jerarquía: existe una escala jerárquica en la que queda delimitada quién es la persona que ejerce la autoridad por encima y sobre quien se ejerce dicha autoridad por debajo. De este modo, excepto el director general de la empresa, todos tienen jefe. La comunicación y la transmisión de órdenes debe hacerse por el camino directo de la jerarquía. Mientras mayor es la jerarquía mayor se demora la comunicación entre los directivos superiores y

los inferiores. Existe una recomendación que establece que el número máximo de trabajadores supervisados por un mismo directivo no exceda de 15.

5. Centralización: la centralización es la concentración de la autoridad en el nivel superior de la organización. Fajol consideraba que la autoridad debía estar repartida entre los distintos niveles de la organización. Si la autoridad está muy centralizada, solo los directivos superiores toman decisiones y los subordinados limitan obedecer. Esto favorece al control de la dirección pero dificulta la respuesta rápida a los problemas. También perjudica la motivación de los mandos medios inferiores y su capacidad de actuación, porque se

acostumbran a no tomar decisiones.

6. Unidad de dirección cuando un conjunto de operaciones van encaminadas a un único fin, se debe desarrollar un solo programa con un jefe al mando exclusivamente la aplicación de este principio permite armonizar esfuerzos y mejorar la coordinació.

7. Equidad: la lealtad de las personas exige un trato justo, imparcial y amable por parte de los responsables de una organización. Éste principio nos alerta del peligro del trato vejatorio discriminatorio.

8. Orden: se puede resumir en la frase “ un lugar para cada persona y cada persona para un luga“. Fayol recomendaba la utilización de organigramas para mostrar el puesto y los deberes de cada empleado.

9. Iniciativa: la capacidad para proponer y, en su caso, ejecutar actividades por parte del Personal. La iniciativa está asociada a la creatividad y la innovación.

10. Disciplina: las organizaciones no puede funcionar si las personas que los forman no aceptan los objetivos de la empresa, los programas de trabajo, las decisiones de los superiores, etc. La disciplina no debe consistir exclusivamente un acto de fuerza por el superior, sino que también tiene que basarse en la voluntad de las partes y las normas establecidas. Los líderes son capaces de conseguir que las personas le sigan.

11. Remuneración: el Personal debe ser remunerado y recompensado de forma equitativa en función del esfuerzo útil. Según este principio, debe haber una equilibrada satisfacción para la organización y sus empleados en términos de remuneración.

12. Estabilidad del Personal: la organización precisa de un personal estable, ya que se necesita bastante tiempo para iniciarse en una función, adquirir experiencia en ella y llegar a desempeñar la bien

13. Subordinación del interés particular al interés general: aunque los intereses de las personas de la organización son respetables deben siempre equilibrarse en relación con el interés de la organización y, en su caso, subordinarse a dicho interés general en función de la trascendencia del tema.

14. Espíritu de equipo: se puede resumir en la frase “la uníón hace la fuerza“. La uníón de los esfuerzos de las personas en pro de un propósito común constituye una de las fuerzas más importantes de las organizaciones.

FUNCIONES DIRECTIVAS


Los directivos desarrollan dos tipos logias de funciones: continuas y secuenciales.

- Las funciones continuas: son aquellas que no se corresponden con ninguna secuencia particular de una actividad, se desarrollen simultáneamente durante todo el proceso de gestión.

Éstas son: analizar problemas, tomar decisiones y comunicar. Durante el proceso de gestión, el administrador se encuentra continuamente analizando problemas y tomando decisiones para resolverlos, así como, comunicando las decisiones tomadas al resto del Personal por el que sepan cómo actuar.

- Las funciones secuenciales: son aquellas cuya realización permite emprender la siguiente actividad, estas son: planificar, organizar, dirigir y controlar.

HABILIDADES PARA LA Gestión


Katz sugiere que un gestor debe poseer fundamentalmente tres habilidades:

1. Conocer el oficio (habilidad técnica)

2. Capacidad de trabajar en equipo, comprender y motivar a los compañeros y subordinados

(habilidad humana)

3. Capacidad para coordinar e integrar los intereses de actividades de los distintos componentes de la organización (habilidad conceptual)

Generalmente, la habilidad más utilizada por los gerentes de alto nivel sería la conceptual, los de

nivel medio la humana y los gestores de primera línea suelen desarrollar mayoritariamente la

habilidad técnica.

T 3 – TOMA DE DECISIONES-

  1. Definición e importancia:

Durante el proceso de gestión, el directivo se encuentra continuamente, analizando problemas y tomando decisiones, así como comunicando las decisiones tomadas para que el personal conozca como debe actuar. 

El gestor debe reunir constantemente datos, informaciones y hechos relevantes q le puedan ayudar a analizar mejor los problemas y elegir mejor entre las alternativas posibles. 

Una decisión es una elección entre dos o más opciones. Tomar una decisión significa hacer una

elección. Para que se pueda tomar una decisión deben existir alternativas.

Es importante porque estamos tomando decisiones continuamente. Porque no podeos fallar

continuamente a la hora de tomar decisiones. Por ello, los gestores deben intentar reducir las

probabilidades de equivocarse.

Tomar buenas decisiones ayuda a resolver problemas y amenazas a los que se enfrenta la

organización.

TIPOS DE Decisión

-Estratégicas, tácticas y operativas-


Existen varias formas de clasificar las decisiones. Una de ellas consiste en clasificarlas según su

nivel jerárquico ( estratégico, táctico u operativo)En este caso se valora

A) Si sus consecuencias afectan a toda la organización

B) Si las decisiones son a largo o corto plazo

C) El grado en el que comprometen los recursos de la empresa

D) Si tienen implicaciones en varias áreas de la empresa

Las decisiones estratégicas son las q afectan a toda la empresa, largo plazo..


-Programadas y no programadas-

Las deciones se clasifican en programadas o no programadas. Las programadasson aquellas que ya se han producido más de una vez en la organización y por lo tanto existen normas o procedimientos que se aplican para tomar este tipo de decisiones.

Tomar una decisión programada es un proceso automático, rutinario.

La mayor parte de las decisiones que se toman en una organización son programadas y en muchos casos se establecen normas y procedimientos para especificar cómo y con qué criterios hay que actuar.

Por otro lado, las decisiones no programadas son aquellas que nunca o rara vez se han

producido en la empresa, Representan situaciones inesperadas o no rutinarias ya sea en forma

de oportunidades o amenazas.

   Carácterísticas:

Programadas:

-Bien estructuradas

-Repetitivas

-Procedimientos

-Más fáciles de resolver

-Niveles medios y de primera línea


No programadas:

-No están estructuradas

-Nuevas

-Mas conflictivas

-Mas difíciles de resolver

-Niveles jerárquicos altos

PROBLEMAS & ERRORES EN LA TOMA DE DECISIONES


Según March y Simón los motivos que dificultan la toma de decisiones, provocando no siempre

que se tomen buenas decisiones.

ºEn primer lugar, las personas tenemos racionalidad limitada. Es decir, tenemos limitaciones cognitivas que restringen nuestra capacidad de interpretar y actuar a partir de información.

º En segundo lugar, la información que disponemos suele ser:

— Incompleta, por la existencia de incertidumbre y riesgo. Al tomar una decisión muchas veces no se conocen todas las opciones posibles y las consecuencias que pueden acarrear. Tb por la existencia de restricciones en tiempo & dinero, porque no se puede dedicar todo el tiempo del mundo ni el dinero.

—Ambigua, porque su significado puede interpretarse de varias maneras.

º En tercer lugar, las personas tienden hacia la elección satisfactoria. En muchas ocasiones los gestores no tratan de encontrar todas las opciones posibles sino que toman la elección más satisfactoria una vez analizadas.

º En cuarto lugar, las personas pueden no identificase con el problema, no lo hacen suyo, reduciendo sus aportaciones y sus esfuerzos por ser creativos para la toma de decisión.

Ante estos problemas se puede:

  - Crear y fortalecer los hábitos y rutinas de la organización

  - Mejorar la formación del personal

ERRORES EN LA TOMA DE DECISIONES


1.
Prejuicio de la hipótesis anterior, ocurre cuando el que toma decisiones tiene una idea o cree conocer la relación entre dos variables por experiencia, intuición etc, ignorando las pruebas que contradicen la relación.

2.
Prejuicio de la representatividad, ocurre cuando se generalizan los resultados a partir de muestras muy pequeñas.

3.
Ilusión de control, ocurre cuando se sobreestima la capacidad de dirigir y controlar situaciones, cuando hay exceso de confianza y no se concibe con rigor el riesgo.

4.
Aumento del compromiso, ocurre cuando se tiene en cuenta aspectos como la responsabilidad que se ha adquirido para que algo salga bien.

PROCESO DE TOMA DE Decisión


El proceso de toma de decisión se utiliza para conseguir tomar decisiones exitosas, lo aconsejable es que utilice cuando haya que tomar decisiones no programadas, ya que son decisiones que no están estructuradas, nuevas, más conflictivas y más difíciles de resolver. Por el contrario las decisiones programadas no requieren ejecutar este proceso, pues se entiende que se ejecutó anteriormente.

Etapas del proceso de toma de decisión:

Necesidad, generar opciones, evaluación, elección, ejecución, aprendizaje.

Para ejecutar el proceso de toma de decisión es necesario recorrer seis etapas:

1.
Reconocer la necesidad de tomar una decisión, consiste en identificar el problema y el reconocimiento de la necesidad de solucionarlo. Es necesario aislar los problemas uno a uno de forma que puedan afrontarse individualmente, ofrecíéndoles un tratamiento diferenciado e independiente.

2.
Generar opciones, para resolver situaciones ya sean en forma de amenazas u oportunidades ,siempre existen varias opciones. El problema en esta etapa consiste en ser capaz de identificar distintas opciones que puedan resolver la situación existente. Esta incapacidad de generar opciones es una de las razones por las que se

toman malas decisiones, ocurre debido a que muchos administradores ya tienen formados sus modelos mentales de pensamiento y cuando se enfrentan a una situación nueva son incapaces de salir de este modelo mental. En estos casos el modelo mental está actuando como un círculo de seguridad, ese circulo no permite que entren nuevas formas de pensar. Para generar ideas hay que ser creativo se utiliza laTécnica brainstorming.

3.
Evaluar las opciones, hay que considerar las ventajas y desventajas de cada una, y para ellos es necesario establecer unos criterios de evaluación. Existen múltiples criterios de evaluación, aunque se pueden agrupar en 4 grandes grupos.

  1. Legalidad-> asegurarse de q se cumplan las leyes establecidas por los distintos gobiernos

b. Mortalidad-> cerciorarse que la opción planteada no perjudica o causa daños a

terceras partes.

c. Viabilidad económica-> analizar si la opción es rentable y se ajusta a los

objetivos económicos de la empresa.

d. Viabilidad práctica-> analizar si la empresa cuenta con los recursos y capacidades suficientes para implementar la opción elegida.

4. Elegir entre las opciones, elegir aquella que presenta, más ventajas y menos inconvenientes que el resto

5.
Implantar la opción elegida, tras la elección de la opción es menester implantar y desarrollar las acciones que de ella se desprenden. Generalmente la implantación corre a cargo de los gerentes de línea media.

6.
Aprender de la retroalimentación, el proceso no sería completo si no se utilizan los mecanismo de control que verifiquen si la opción elegida se ha implantado correctamente y se han conseguido los objetivos esperados.

DECISIONES INDIVIDUALES & GRUPO


Se ha demostradp que las decisiones en grupo son de mayor calidad que las individuales, algunas de las razones para esto son:

—Cuando se trabaja en equipo es mas difícil caer en prejuicios o errores cognitivos

— El trabajo en equipo permite la comnbinacio nde capacidades y conocimientos, pudiendo generar mas opciones

—Se puede analizar mas información

Conviene tomar decisiones en grupo cuando la creatividad es importante.

Conviene tomar decisiones individuales cuando el tiempo para tomar decisiones es breve y

Cunado los efectos de esa decisión pueden ser muy graves.

Las técnicas mas comunes para tomar decisiones en grupo son, grupos nominales, brainstorming y el método Delfo

T4 Comunicación

¿ POR QUE ES IMPORTANTE LA Comunicación?


la comunicación es la transmisión de información de una persona, el emisor, al receptor. El receptor tiene que llegar a comprender el mensaje recibido. La comunicación en las empresas es fundamental, ya que a través de ella tanto los departamentos como los empleados desarrollan su labor correctamente.

Las personas de la organización podrán obtener información tanto técnica como de coordinación necesaria para la realización de sus actividades.Es útil para favorecer actuaciones de motivación o liderazgo.

La existencia de una comunicación eficaz en la organización favorece su efectividad. Es eficaz no solo cuando el emisor logra hacerse entender por el receptor sino q tb se logra la acción deseada por parte del receptor.

Los gestores pasan el 50%-75% de su tiempo comunicándose con los miembros de su equipo.

La comunicación es importante pq permite:

transmitir info y conocimientosa las personas que los necesitan para la realización de sus actividades . Informa tb sobre todos los aspectos fundamentales de la relación entre la empresa y sus empleados.

transmite las intruccionesy ordenes, para q las personas de la organización conozcan sus obligaciones a la h de desempeñar sus actividades. motiva y estimula a los individuos adecuados para que realicen determinados comportamientos.Integra y coordina las actividades de los empleados

TIPOS DE Comunicación


—comunicación escrita—

sus ventajas son:

precisa & clara

queda constancia

permite acumular información

facilita el control necesario

se puede transmitir a mas personas en menos tiempo.


desventajas:

no permite captar el clima, las respuestas del interlocutor o las reacciones a la info.

puede ocurrir q la información escrita no se entienda correctamente o se malinterprete.

impide una expresión mas espontanea y natural


— comunicación oral—

Ventajas:

facilidad y brevedad en la expresión de la info. Es rápida y ágil 

capacidad de aclarar, comentar, corregir y aumentar la info necesaria en poco tiempo.

calidez, al mantener contacto personal con el interlocutor.

posibilidad de conocer a la persona afectada por la información y el clima en el que se desarrolla la comunicación.


desventajas:

peligro de impovisacion en el tema a informar perdiéndose en detalles no necesarios y olvidando aspectos básicos.

olvido de lo informado al no quedar constancia escrita.

alteración de la información si esta ha seguido un proceso con varios pasos o interlocutores intermedios.

Utilización / ¿QUE TIPO DE Comunicación SE DEBE UTILIZAR EN CADA MOMENTO?


todo depende de la situación a la q nos enfrentamos.

Se recomienda utilizar la comunicación escrita:

para informar sobre procedimientos, normas o cualquier tipo de información sistematizada de la organización.

en aquellos casos en que se deba comunicar o alcarar algún tema a un numero elevado de personas. 

siempre que convenga dejar constancia por escrito de lo comunicado  en aquellos casos en q no se requiera una respuesta inmediata del interlocutor.


se recomienda utilizar la comunicación oral :

para informaciones concretas, breves, directas y sin gran trascendenciaen la comunicación donde es importante aclarar dudas y cuestiones que le surjan a la audiencia.

para conocerse y favorecer el buen clima en la discusión de temas y en la organización del trabajo en equipo

en aquellas ocasiones en las que es importante recibir retro-alimentación de los receptores. 

FACTORES QUE ENTORPECEN LA Comunicación


La clave para lograr una buena comunicación es la calidad de esta y no la cantidad. Así como enviar la información cuando sea necesaria y a aquellas personas que la necesiten y les resulte de utilidad.

Los factores que pueden dificultar una buena comunicación entre las personas son fundamentalmente:

   Percepción: cada pers percibe la info desde su propia perspectiva. Lo obvio para uno es incomprensible para otro. Así la forma de percibir una info dependerá de factores como la educación de cada persona, la experiencia, la personalidad o las necesidades

   Inferencias: las suposiciones que se crean cuando la info no es del todo clara y concisa. Es lo q hace q aparezcan los rumores.

Semántica utilizada: la utilización de terminologías con múltiples significados o en contextos desacertados que pueden causar confusión sobre el mensaje.

T5. 

LA Planificación


La planificación supone el establecimiento de los objetivos q la empresa desea lograr y las acciones de desarrollar para alcanzarlos.

Planificación predeterminación del camino a seguir por la empresa durante un periodo de tiempo determinado, ya sea largo o a corto plazo, con la intención de cubrir la brecha desde la posición donde se encuentra la empresa hasta la posición a la que se desea llegar en el futuro.


Planificar implica seleccionar los fines objetivos de una organización, así como las acciones que se van a llevar a cabo para alcanzarlos.

Es importante por tres motivos:

1. Las empresas que planifican consiguen mejores resultados

2. Las empresas se enfrentan a entornos cambiantes e inciertos, y hacer planes con lleva un análisis continuo del

entorno con el fin de aprovechar las oportunidades y evitar sus amenazas.

3. Cada empresa es diferente y necesita distintas formas de hacer las cosas para alcanzar los objetivos

OBJETIVOS


Son puntos de referencia que sirven para evaluar la actividad de una empresa, señalando el camino que va siguiendo. Los objetivos determinan aquello que debe lograrse pero sin especificar cómo. A través de la estrategia de la empresa se establece cómo hay que conseguir esos objetivos y qué tipo de acciones se van a desarrollar.


Se ha demostrado que plantear objetivos es útil para:

1. Guiar y coordinar las decisiones y acciones de la empresa

2. Proporcionar una base de evaluación y control

3. Involucrar al Personal

4. Transmitir al exterior, a los grupos de interés, las intenciones de la empresa

Todo objetivo debe reunir, al menos las siguientes carácterísticas:

1. Comprensible, claro y específico

2. Real, alcanzable

3. Cuantificable, medible

4. Plazo temporal

5. Coherencia vertical: que sea coherente con los objetivos superiores y, en último caso, con la misión y visión

6. Coherencia horizontal: que sea coherente con los objetivos de su mismo nivel, sin pisarse ni ser opuestos

LAS ESTRATEGIAS


Una estrategia es un conjunto de medidas, generalmente a largo plazo, cuyo fin es conseguir que esa canción es objetivos de la empresa.La diferencia entre los objetivos y las estrategias consiste en que mientras los objetivos indican donde se quiere llegar, las estrategias señalán cómo se quiere llegar. Es decir, es el camino que seguiremos para llegar al objetivo.

La mejor manera de identificar la estrategia de una empresa es mediante el análisis de sus acciones en el mercado y las declaraciones de sus gestores.

Las estrategias empresariales se pueden clasificar en dos grandes grupos: estrategias competitivas y estrategias corporativas.

—LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS —

La matriz de crecimiento de Ansoff (1957) ofrece un conjunto de estrategias corporativas encaminadas al crecimiento de la empresa los mercados, mediante la expansión o la diversificación.

              PENETRACIÓN EN EL MERCADO

Actuaciones dirigidas a incrementar el volumen de ventas dentro del mercado donde se opera, mediante la obtención de nuevos clientes o vendiendo más cantidad a los clientes actuales, pero sin alterar el producto (promocionando los productos, posicionando mejor la marca, reduciendo los precios…)

DESARROLLO DE NUEVOS MERCADOS

Actuaciones dirigidas a introducir los productos de la empresa en nuevos mercados, ya sean nuevos segmentos, nuevas aplicaciones del producto o nuevas áreas geográficas locales, nacionales internacionales; se venden los productos actuales en mercados nuevos (exportando los productos otros países).

         DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Actuaciones dirigidas hacia el desarrollo de nuevos productos o nuevas aplicaciones para los

productos existentes que mejoren su rendimiento, y su venta en el mercado actual.

Mejora la imagen de marca reemplazando modelos de productos antiguos.

        DIVERSIFICACIÓN

Actuaciones dirigidas, simultáneamente, hacia el desarrollo de productos nuevos y nuevos

mercados. Existen dos tipos de diversificación: relacionada y no relacionada.

La diversificación relacionada se produce cuando existen recursos compartidos entre los

negocios, canales de distribución, tecnologías… Que permitan explotar de forma conjunta

factores de distribución. La diversificación no relacionada se produce cuando los nuevos mercados y productos no mantienen relación alguna con los tradicionales.


Además existe la estrategia de integración vertical.

La integración vertical consiste en actuaciones dirigidas hacia la entrada de la empresa en

actividades relacionadas con el ciclo de producción de un producto servicio, de forma que la

empresa se convierte en su propio proveedor (integración vertical hacia atrás) o la empresa

se convierte en su propio cliente (integración vertical hacia delante).


— LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS—

Existen dos formas de competir en el mercado: mediante liderazgo en costes o mediante la diferenciación.

LIDERAZGO EN COSTES

Estrategia dirigida hacia la consecución de una ventaja competitiva y fundamentada en la reducción de costes de la empresa = que los costes de nuestra empresa sean menores que los de la competencia.

La empresa que sirve este tipo de estrategias podrá beneficiarse de distintas formas:

1. Podrá utilizar la ventaja en costes para mejorar el precio ofertado por la competencia y atraer nuevos clientes sensibles al precio.

2. Podrá mantener el precio de venta de sus productos, conformándose con la cuota de mercado actual y, de este modo, conseguir mayor rentabilidad que la competencia gracias al mayor margen de beneficios que se soporta.

       DIFERENCIACIÓN

Estrategia competitiva dirigida hacia la consecución de una ventaja competitiva y fundamentada en la diferenciación de los productos frente a los de la competencia = conseguir ofrecer un producto que representa un valor único para los clientes.

La empresa que sirve este tipo de estrategias podrá beneficiarse de distintas formas: podrá elevar el precio de su producto, podrá aumentar las ventas gracias a los clientes que aparecen a causa de las carácterísticas diferenciadoras o podrá aumentar la fidelidad y lealtad de sus clientes gracias a su imagen diferenciada.

La estrategia de diferenciación bien ejecutada hace aumentar los beneficios siempre que los clientes valoren positivamente el carácter único del producto y cuando la ventaja en diferenciación sea difícilmente imitable.


Para conseguir la ventaja en diferenciación se puede seguir alguna de las siguientes rutas:

1. Incorporar carácterísticas al producto que reduzcan los costes del cliente. Por ejemplo ofrecer un servicio de mantenimiento gratuito.

2. Incorporar carácterísticas que mejor en el rendimiento del producto, ofreciendo productos de mayor fiabilidad, facilidad de uso, seguridad, limpieza o durabilidad.

3. Incorporar carácterísticas intangibles al producto que aumente la satisfacción del cliente. Por ejemplo prestigio, imagen, diseño.

4. Ofrecer valor al diferencias a través de competencias y capacidades

EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA


Comprende todas aquellas actividades necesarias para desarrollar la estrategia de una organización, a saber:

definir la misión y visión; analizar la situación en la que se encuentra la empresa; fijar los objetivos; establecer las estrategias para casa los objetivos; Implantar las estrategias organizando los recursos y dirigiendo a los empleados; y controlar que se alcancen los objetivos.

LA MISIÓN Y LA VISIÓN


La visión de la empresa consiste en la proyección del concepto de misión hacia el futuro.

1.Misión: a que me dedico, que hago

2. Visión: hacia donde quiero ir. Donde me gustaría llegar

3. Estrategia: como lo voy a hacer. Indica el conjunto de acciones cuyo fin es conseguir los objetivos de la empresa.

EL ANÁLISIS DE SITUACIÓN


Para analizar la situación en la que se encuentra una empresa es conveniente realizar un análisis externo (del entorno) y un análisis interno (recursos y capacidades) de la empresa. Éste análisis marca la posición estratégica de la empresa.


1. Análisis externo: analizar el entorno de una empresa va a permitir identificar y comprender las

amenazas (nuevos competidores, cambios demográficos distorsionan el mercado) y

oportunidades (mercados, recursos que las empresas pueden explotar para crecer y obtener ganancias) a los que se enfrenta la empresa y, de este modo, poder formular objetivos y estrategias que permitan aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas. El análisis del entorno puede ser clasificado en dos categorías: macroentorno o entorno general y microentorno o entorno específico.


2. Análisis interno: consiste en la identificación y valoración de los recursos y capacidades de la empresa. Y los recursos se clasifican en tangibles ( edificios, instalaciones, medios de transporte) ,intangibles ( imagen, reputación, relaciones con empresas) y humanos (conocimientos, capacidades y habilidades de las personas que trabajan en la organización).

Las técnicas más utilizadas para analizar los recursos y capacidades de la empresa son: análisis de la cadena de valor, el benchmarking y el análisis de las áreas funcionales.

Una vez llevadas acabo estas actividades sería recomendable presentar las conclusiones obtenidas en ambos análisis en una matriz FODA , también conocido por su expresión en inglés SWOT.

EL ENTORNO GENERAL DE UNA EMPRESA


También conocido como macroentorno o entorno genérico, se encuentra formado por aquellos factores o agentes con influencia indirecta sobre la empresa. Son factores que existen independientemente de las actividades comerciales de la empresa. Se agrupan en cuatro tipos de factores: políticos, económicos, sociales y tecnológicos.

La herramienta más común para analizar el entorno general de una empresa es el análisis PEST.

Análisis PEST. Estudia el comportamiento y la forma de actuar de los factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos. Una variante del análisis PEST es el PESTLE; este consiste en un análisis de los distintos factores del entorno, incluyendo el entorno ecológico y legal.


 1. Entorno político. Formado por el sistema político, las instituciones públicas, los impuestos, las leyes y las regulaciones que afectan las empresas. Existen varias organizaciones e instituciones que han creado una serie de índices con el objeto de medir el riesgo político de los países.

 Entre ellas se encuentra Transparency internacional, The Heritage Foundation, con su índice de libertad económica, o el Banco Mundial (World Bank).

2. Entorno económico. Formado por el sistema económico y las condiciones económicas generales que afectan a las empresas, como son: la inflación, las infraestructuras, los niveles de salarios, crecimiento, desempleo…

3. Entorno social. Hace referencia a los factores socioculturales, demográficos y media mentales que envuelven a la sociedad; su cultura, hábitos, preocupación ecológica…

4. Entorno tecnológico. Estudio sobre los posibles impactos de los cambios tecnológicos que están ocurriendo, impacto sobre las fuentes de ingresos, sobre cuestiones operativas o de control y seguridad.

EL ENTORNO ESPECÍFICO


Para analizar el entorno específico o microentorno la herramienta más común es el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter.

El modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter. Es un modelo para analizar el entorno específico de una empresa, el cual sugiere que la intensidad de la competencia depende de cinco fuerzas: la amenaza de entrada en el sector de nuevas empresas, la rivalidad interna entre los competidores directos actuales, la amenaza de productos sustitutivos, el poder de negociación de los compradores y el poder de negociación de los proveedores.


        AMENAZA DE ENTRADA EN EL SECTOR DE NUEVAS EMPRESAS (NUEVOS

COMPETIDORES)

Depende principalmente de dos factores: la existencia de barreras de entrada y de la reacción esperada de las empresas del sector. Las barreras de entrada son un conjunto de dificultades y trabas que deben superar los nuevos competidores para poder entrar en el sector. Las más importantes son: existencia de economías de escala, diferenciación de productos, barreras legales administrativas, acceso a canales de distribución e inversión de entrada.


      RIVALIDAD INTERNA

Representan todas las empresas que utilizan la misma tecnología o similar, para satisfacer las mismas necesidades de un mismo mercado. Estas empresas se encuentran en una competencia continua hasta el punto en que logren alcanzar o acercarse al monopolio, reduciendo al máximo la competencia. El grado de rivalidad en un sector dependerá de: El número de competidores y su concentración, crecimiento del sector, grado de diferenciación y barreras de salida.

      SUSTITUTIVOS

Los sustitutivos son la oferta de productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades que la oferta de nuestra empresa, pero utilizando una tecnología diferente. La amenaza de los productos sustitutivos dependerá de: el grado de sustitución y los precios relativos.


     PODER DE NEGOCIACIÓN DE CLIENTES Y PROVEEDORES

Cuando los proveedores del sector tienen un fuerte poder de negociación serán capaces de fijar reglas de funcionamiento en las relaciones entre proveedores y empresas, lo que repercutirá en los costes de las empresas del sector.En este caso, los proveedores podrán aumentar los precios de sus productos o modificar las condiciones de compraventa en su propio beneficio. El poder de negociación de los proveedores dependerá de: el número de proveedores y su grado de concentración, el grado de diferenciación, amenaza de integración vertical hacia delante y la importancia del proveedor sobre el coste final del producto.


Cuando los clientes del sector tienen un fuerte poder de negociación serán capaces de fijar la reglas de funcionamiento en las relaciones entre clientes. Y empresas, lo que repercutirá en el margen de beneficios de las empresas del sector. En este caso, los clientes podrán conseguir la reducción de los precios de los productos o modificar las condiciones de compraventa su propio beneficio. 

El poder de negociación de los clientes dependerá de: el número de clientes y su grado de concentración, el grado de diferenciación, la amenaza de integración vertical hacia atrás Y empresas, lo que repercutirá en el margen de beneficios de las empresas del sector. En este caso, los clientes podrán conseguir la reducción de los precios de los productos o modificar las condiciones de compraventa su propio beneficio. El poder de negociación de los clientes dependerá de: el número de clientes y su grado de concentración, el grado de diferenciación, la amenaza de integración vertical hacia atrás.


El análisis FODA, también conocido por DAFO o su expresión en inglés SWOT, consiste en el análisis de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de una empresa. Engloba el análisis del macro y microentorno y el análisis de los factores internos de la empresa, es decir, el análisis de los recursos, factores, capacidades y habilidades que dispone la empresa.

Una fortaleza es algo que la empresa hace bien o un atributo propio de la empresa que la distingue del resto de los del sector incrementando su ventaja competitiva (.
Habilidad, experiencia, capital intelectual valioso).Por el contrario, una debilidad representa una carencia de la empresa o algo que la empresa realiza mal o peor que sus rivales, colocándola en desventaja.

Las oportunidades aparecen en forma de mercados, recursosy otras realidades q las empresas pueden explorar para crecer y obtener ganancias. Mientras que las amenazas son fuerzas del entorno que pueden hacer peligrar el crecimiento, la efectividad o incluso la supervivencia de las empresas.

Hacer un análisis FODA requiere dar respuesta a preguntas q permitan descubrir cuales son sus fortalezas, oportunidades, desabilidades y amenazas de una empresa. 

Una vez identificados los objetivos y fórmulas de las estrategias de la organización, es el momento de llevarlas acabo, es decir, de implantarlas y desarrollarlas.

Implantación DE LA ESTRATEGIA Y SU CONTROL


El proceso de implantación de una estrategia puede concretarse en cinco fases:

  1. Designar quién es serán los responsables de la implantación estratégica.

2. Desarrollar el plan de acción donde se indique cómo debe ejecutarse la estrategia

3. Elaborar un cronograma que refleje cuando debe estar ejecutada cada una de las acciones propuestas, señalando los objetivos que persigue cada acción así como las medidas de control.

4. Otorgar a los responsables los recursos necesarios para la ejecución de la estrategia

5. Hacer responsables de la ejecución de las actividades al Personal asociado a cada una de ellas

Por último, es necesario controlar el proceso estratégico.Etapas de cualquier proceso de control: fijando indicadores, midiendo los resultados y corrigiendo las desviaciones.

T6.

Organización

Organizar consiste en diseñar una estructura organizativa que conduzca al éxito. La estructura organizativa es el “esquema formal de relaciones, comunicaciones, procesos de decisión, procedimientos y sistemas, dentro de un conjunto de unidades, factores materiales y funciones con vistas a la consecución de unos objetivos.”

Cuando una empresa no se organiza se encuentra en el caos, por muchos recursos y factores

productivos que tenga, tendrá grandes dificultades para alcanzar sus objetivos.

El objetivo de esta tarea consiste en analizar tanto factores productivos como actividades, de

forma que, mediante la asignación de tareas y responsabilidades individualizadas, se consiga

salir del caos.

Para organizar hay que decidir sobre: (parámetros dude diseño de la estructura)

  • diseño de puestos-> que tareas hay q hacer, como y quien las tiene q hacer.
  • Coordinación de  unid-> como se van a relacionar las unidades de trabajo
  • Cadena de mando-> quien manda
  • Agrupación de unid-> como se van a agrupar las unidades de producción

DISEÑO DE PUESTOS

Para diseñar un puesto hay que tener en cuenta el grado de especialización y el grado de

formalización del puesto.

 - Especialización-> variedad tareas. Un trabajador puede realizar una única tarea en su puesto de trabajo, o varios tipos de tareas.

Especialización

Hace referencia a la variedad de tareas que se van a realizar en cada puesto de trabajo. Un trabajador puede realizar una única tarea en su puesto de trabajo, o varios tipos de tareas El objetivo es que los clientes estén satisfechos (eficacia) y también los trabajadores (para mejorar la eficiencia).


Para reducir el efecto negativo de la especialización de los puestos de trabajo se puede

desarrollar una buena dirección en la que se combine:

a. Un liderazgo acorde a las circunstancias del trabajador.

b. Mecanismos de motivación que fomenten el reconocimiento y la autorrealización.


- Formalización-> autonomía. Hasta q punto las reglas, normas y procedimeinto establecen lo q hay q hacer en el puesto de trabajo. Hace referencia al grado de autocontrol que se tiene en el puesto de trabajo. Es decir, hasta qué punto las reglas, normas y procedimiento establecen lo que hay que hacer en el puesto de trabajo. A esto se le llama grado de formalización del puesto de trabajo. Mientras menos autonomía posee una persona para desempeñar las actividades que le han encomendado, más formalizado será el puesto de trabajo.

Cuando un empleado puede tomar cualquier decisión relacionada con su puesto de trabajo

decimos que el grado de formalización es muy bajo. Mientras menor sea la formalización mayor responsabilidad tendrá el empleado, mayor libertad de actuación, mayor poder para tomar decisión y también dispondrá de un mayor autocontrol.

En principio un puesto de trabajo muy formalizado asegura unos estándares de actuación. Es importante cuando se quiere conseguir siempre el mismo resultado, como en una franquicia en la que se desea que los procesos de trabajo, los productos y los servicios de los franquiciados sean similares entre sí. Sin embargo, la formalización reduce la flexibilidad de los trabajadores ante situaciones especiales no contempladas en los reglamentos.

Los puestos de trabajo más formalizados son más recomendables para trabajadores poco capacitados, sin interés por la innovación y/o sin interés por asumir responsabilidades.

El mejor diseño para un puesto de trabajo será aquel que permita que tanto los clientes como

los trabajadores estén satisfechos. Esto permitiría, mejorar las ventas y la eficacia de la

empresa, mejorar la motivación de los trabajadores y la eficiencia de la empresa.

Mucha especialización puede ser mas ineficiente por desmotivación, falta de responsabilidad.

Coordinación DE UNIDADES


MIEMBROS DE LA Organización->


a. CEO (Chief executive officer): managing director (MD), executive director (ED),

Director general.

b. Dirección superior: son aquellos que dependen del CEO.

c. Dirección intermedia.

d. Supervisor o monitor.

e. Personal de apoyo: personal de actividades que no son esenciales para el cumplimiento de la misión pero que añaden valor a los productos o servicios que se ofrecen.

f. Operarios.

MECANISMOS DE Coordinación


Los mecanismos de coordinación pueden considerarse como elementos básicos de la

estructura; el pegamento que mantiene unidas las organizaciones. Mintzberg identifica como mecanismos básicos de coordinación:

1. Adaptación mutua

Comunicación de información entre las personas que realizan el trabajo.

Su utilización resulta frecuente a la hora de resolver problemas de integración que no presentan una especial complejidad pero, al mismo tiempo, es también el mecanismo utilizado para atender aquellas situaciones en las que el adecuado manejo de las interrelaciones existentes presenta una gran dificultad, ya sea por sus contenidos, por la forma en que se produzcan o por lo críticas que pudieran resultar para la buena marcha de la organización.

Traslada la responsabilidad de la coordinación a los propios individuos que intervienen en la

relación por medio del contacto entre ellos.


2. Supervisión directa

Una persona se ocupa de la coordinación dando órdenes a otras personas. Es un mecanismo estrictamente personalizado en el que la intervención de la jerarquía resultante del proceso de diferenciación vertical (significa que en la organización acaba por haber superiores y subordinados) se vuelve trascendental para conseguir un funcionamiento fluido y uniforme de la organización.

Aparece cuando deben trabajar juntas un determinado número de personas. La adaptación mutua puede volverse una opción lenta e insegura que podría poner en peligro la agilidad y eficacia del sistema. El objeto de la división del trabajo es, además de repartir entre varios lo que uno solo no puede ejecutar, conseguir de las personas una mayor especialización, en la convicción de que ello redundará en un funcionamiento más eficiente.


Es el deseo de aprovechar las ventajas derivadas de la especialización lo que ocasiona esa

pérdida de perspectiva global en los ocupantes de los puestos de trabajo. La responsabilidad sobre la integración se asigna a posiciones en las que pueda existir la visión y la autoridad suficientes como para que aquella pueda ser efectuada: la autonomía y la libertad de acción de cada uno de los individuos que ejecutan las tareas se ven, por tanto, recortadas en aras de un pretendido mejor funcionamiento del conjunto.


3. Normalización

a. De procesos.

b. De habilidades y puestos.

c. De valores y creencias.

d. De la información y la comunicación.


NORMALIZACIÓN DE PROCEDIMIENTOS. Definir los procedimientos que han de seguirse en

cada actividad.


NORMALIZACIÓN DE RESULTADOS. Fijación de los resultados: tasación de los recursos que

pueden ser consumidos, especificación de las carácterísticas que deberá cumplir el output.


NORMALIZACIÓN DE PERFILES DE PUESTOS DE TRABAJO Y HABILIDADES. Perfilar los

requerimientos de cualificación técnica que se exigirán a la persona que vaya a ocupar el

puesto, normalizando así las habilidades requeridas. Para asegurar que el ejercicio de la autonomía individual no tendrá consecuencias negativas para el sistema, la opción habitual, consiste en perfilar con mucha claridad los requerimientos de cualificación técnica que se exigirán a la persona que vaya a ocupar el puesto, normalizando

así las habilidades requeridas.


NORMALIZACIÓN DE VALORES Y CREENCIAS. Valores, ideales o normas culturales que

pudieran guiar y coordinar sus comportamientos. Es lo que llamaríamos la <<normalización de

valores>>. Es importante que se conozcan los valores y creencias en las que se basa el funcionamiento

cotidiano. En muchos casos, esta normalización de valores y creencias aparece reflejada en documentos relativos a códigos éticos de la organización e incluso en las declaraciones expresas de su política de empresa.


NORMALIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN Y LA COMUNICACIÓN. Suministrar la información que cada cual necesita.

i. Una buena comunicación significa que se suministra la información que cada cual necesita, ya sea de forma directa o a través de repositorios de información de fácil acceso.


ii. Poder consultar online con otras personas de la organización para conocer en el momento la situación de las actividades y cómo inciden las contingencias sobre las actividades de un determinado puesto o de un departamento. No son excluyentes. El uso de un mecanismo de coordinación no supone la exclusión de los

restantes.

LA CADENA DE MANDO

Es la persona que tiene autoridad y ejerce su poder sobre los subordinados. El instrumento a

través del cual se ejerce el mando es la supervisión directa.

La supervisión directa consiste en controlar el trabajo de los subordinados, estimular su actuación, recabar información, facilitarles la que necesiten para comprender su trabajo, resolver las cuestiones y problemas que surjan dando instrucciones para su mejor realización. Todas estas actuaciones las ejerce el mando de un modo personal y directo.

Cuando una organización crece, aumenta el número de personas a las que se les otorga responsabilidades, que emplean a otras para que les ayuden y colaboren, sobre las que ejercen el mando. Se va conformando una escala de responsabilidades que pasan a estructurarse en categorías de distinto nivel.

ORGANIGRAMA


Representación gráfica de la cadena de mando. Es la línea de quién manda sobre quién, o quién informa a quién, en una organización. El principio de orden de Fayol sugiere su elaboración para mostrar el puesto en la empresa y los deberes de cada empleado.

El organigrama representa los siguientes elementos de la estructura organizativa:

1. Las relaciones de autoridad jerárquica existentes entre los elementos que la

componen (quién está a las órdenes de quién).

2. Los canales formales de comunicación que pueden ser utilizados entre operarios, supervisores, directivos intermedios y niveles superiores de la organización. Las comunicaciones formales son exclusivamente las de carácter vertical siguiendo las líneas que establece la cadena de mando.

3. Los grupos formales de trabajo. Cada colectivo de puestos que dependa jerárquicamente de una posición directiva del organigrama configura lo que denominaremos una unidad organizativa o departamento. Los departamentos son unidades organizativas con agrupaciones formales de trabajo dirigidas por un mismo superior jerárquico.

4. El esquema formal de reparto de las responsabilidades. El organigrama representa puestos directivos con independencia de las personas que lo ocupen en un momento concreto.


Tener una cadena de mando bien definida es importante para que los empleados sepan, en cada momento, quién tiene la autoridad para asignarles tareas, o a quién deben dirigirse si tienen un problema. El principio de unidad de mando de Fayol establece que todos los empleados deben tener un único jefe o mando.

Ámbito DE CONTROL

La creación de unidades departamentales supone el sometimiento de los puestos a una determinada posición jerárquica. El ámbito de control de un directivo se define con el número de puestos bajo su supervisión directa.

La cuestión de fondo consiste en conocer qué número de puestos es el que un directivo puede y debe tener a su cargo para un funcionamiento eficiente.

Tipos de estructura:

- Estructura plana-> muchos puestos q supervisar. Mas difícil el control y coordinación de tareas.

- estructura piramidal-> muchos niveles jerárquicos, distintos estatus. Mas posibilidad de rencillas y recetas. Mas filtros a la información q circula hacia arriba.

La cadena de mando se conforma mediante la delegación de trabajos y actividades. El  nr de puestos bajo supervisión directa es el ámbito de control. Tradicionalmente, se entiende que un directivo debería tener como máx. Entre 5 y 15 subordinados.

Sin embargo, se deben tener en cuenta los siguientes criterios generales:

mayor podrá ser el ámbito de control cuando: exista mas formalización, las tareas de los puestos a controlar sean muy similares, mayor sea la preparación de los subordinados.


Menor podrá ser el ámbito de control cuando : la coordinación requiera una amplia utilización de mecanismos de adaptación, mas tareas ajenas a la supervisión deba desarrollar el directivo, las tareas requieren constantesaccesos al supervisor para obtener directrices de ejecución.

Con ello se consigue que los subordinados puedan tomar decisiones por sí mismos.

LA Centralización DE LA CADENA DE MANDO



  • Centralización: todos o la mayoría de decisiones de la organización se toman en los niveles superiores. Conviene cuando: 

º el entorno es estable

º Los gerentes de niveles inferiores están poco capacitados, tienen poca experiencia, no desean asumir responsabilidades.

º la empresa se encuentra en peligro

º la empresa es grande

º no se desean opiniones de os gerentes inferiores.


  • Descentralización: existen decisiones de la organización q se toman en los niveles inferiores. Conviene cuando: 

º el entorno es incierto

º Los gerentes de niveles inferiores están muy capacitados, tienen mucha experiencia, desean asumir responsabilidades.

º no esta  en juego la supervivencia de la empresa: la empresa esta dispersa geográficamente.

º se desean opiniones de los gerentes inferiores.

Agrupación DE UNIDADES (Departamentalizacion)


La posición de cada directivo sugiere la existencia de personas que están bajo autoridad de

forma inmediata o a través de otras posiciones directivas de menor nivel. Aunque, técnicamente, se utiliza el término departamento para referirse a cualquier nivel de agrupación, en la práctica se utilizan diferentes denominaciones para indicar la mayor amplitud de unas u otras.

La agrupación de unidades sirve para favorecer la coordinación e integración de las actividades que se realizan en los distintos puestos de trabajo. La departamentalización tiene diversas ventajas:

º Colocar físicamente cerca a los individuos de un grupo, facilita el empleo de la comunicación y, por tanto, de la adaptación mutua como mecanismo de coordinación.

ºLa presencia de un mismo superior jerárquico debería garantizar la uniformidad de criterios en cuanto a la ordenación del trabajo.

º Hace posible la fijación de objetivos en cascada dentro de la organización, desde el ápice hasta sus niveles inferiores. Aporta criterios para el reparto de los recursos disponibles y facilita el trabajo del colectivo.

º Por último, la creación de departamentos exige en alguna medida reflexionar sobre los modos de que puede ser parcelada la actividad global de la organización.

La departamentalización crea, por tanto, el escenario propicio para resolver los problemas de comunicación y coordinación en el interior de cada unidad (intradepartamentales) pero, al mismo tiempo, que hace esto, genera otros nuevos problemas de comunicación (interdepartamentales).


Ventajas de la agrupación de unidades:

º favorece la coordinación de las actividades entre distintos puestos de trabajo 

º garantiza la uniformidad de criterios en cuanto a la ordenación del trabajo

º agrupar puestos según alguna criterio de similitud facilita el trabajo del colectivo

º coloca físicamente cerca a los individuos de un grupo, facilita la comunicación

º facilita el reparto de los recursos disponibles y su uso eficiente

º la creación de departamentos exige en reflexionar sobre la estructura de la organización

LOS Parámetros DE DISEÑO DE LA DEPARTAMENTALIZACION


La expresión bases de agrupación nos remite al análisis de la estructura organizacional cuya finalidad es la determinación de los criterios que ha usado el diseñador para configurar los diferentes departamentos.

Evidentemente el diseñador debería buscar la manera de que los criterios por los que se decida respondan de verdad a los intereses de la organización y efectivamente le ayuden a resolver problemas más a crearlos.


º Agrupaciones funcionales. Cuando el diseñador se decide por esta solución y crea unidades atendiendo a los conocimientos o habilidades requeridas por los puestos de trabajo, a las etapas que configuran un proceso o a las funciones que debe desarrollar la organización, se dice que ha optado por crear unidades funcionales.

Los departamentos entonces se corresponderían con las funciones de marketing, finanzas, producción, administración, gestión de recursos humanos, etc. Las organizaciones suelen adoptar la forma funcional en su deseo de obtener las ventajas de la profesionalidad y la especialización para el logro de altos niveles de

eficiencia. Se establece la departamentalización para facilitar la coordinación entre el personal especializados. En las unidades que se crean con criterios funcionales suele ser habitual asignar las labores de supervisión a alguien que posea las mismas habilidades o especialización de las personas que componen la unidad.


º Agrupaciones de mercado. La agrupación por mercado basado en el tipo de cliente y la agrupación de mercado según la zona geográfica. La organización podría estar convencida de que las expectativas y necesidades de sus

clientes guardan entre sí pocas similitudes.  Al objetivo de dar cada segmento del mercado el tratamiento más conveniente, podría crear tres grandes departamentos: de empresas, de particulares, y de administraciones públicas. Cada departamento desarrollaría todas las actividades de una clásica entidad financiera, pero en este caso, para un tipo concreto de clientela.


º Modelos híbridos. En el mundo real de las organizaciones resulta difícil encontrar diseños estructurales puros. Lo normal es que la estructura de la organización responda a planteamientos híbridos difíciles de catalogar como estrictamente funcionales o de mercado.

Hay ocasiones en que lo que se hace es crear alguna unidad de mercado en atención a cierta tipología de cliente, algún tipo de producto al que se quiere dedicar una atención especial, manteniendo el resto de la organización con criterios funcionales de agrupación.

VENTAJAS DE LOS TIPOS DE Agrupación


Existen varias formas de agrupar los puestos de trabajo de una organización en departamentos. Los distintos tipos son: funcionales, geográficos, por productos y por clientes.

— Agrupación funcional: por departamentos funcionales: mk, RRHH, contabilidad…

—agrupación del mercado: por producto, por cliente, por zona geográfica

— agrupación hibrida: mezcla de ambas tipologías

Agrupación por producto, por cliente, por zona geográfica.

ESTRCUTURAS ORGANIZATIVAS


Cada empresa tiene un tipo de estructura organizativa diferente. No existe una única estructura ideal, pues lo que funciona para una empresa podría ser contraproducente para otra. Se habla, pues, de dos grandes modelos de estructuras organizativas: mecanicista y orgánica.

— Estructura mecanicista->

º existe una alta especialización en los puestos de trabajo 

º la cadena de mando se encuentra claramente identificada 

º el nr de subordinados por cada directivo es pequeño

º existe  una gran centralización en la  toma de decisiones

º las tareas están muy formalizadas 

Objetivo: reducir el efecto negativo sobre la eficiencia y eficacia q pueden ejercer las distintas opiniones y forma de pensar de los miembros de la organización


— Estructura orgánica-> 

º el personal esta muy capacitado

º el nr de subordinados por cada directivo es grande

º la toma de decisiones esta descentralizada

º las tareas están muy poco formalizadas

Objetivo: favorecer la adaptación y flexibilidad de la organización


El tipo de estructura que debe tener una empresa, depende de: la estrategia, el tamaño, la tecnología y la incertidumbre.

º Según la estrategia. Cuando la empresa desea favorecer la innovación conviene una estructura orgánica. Cuando la empresa desea controlar los costes mejor conviene una estructura mecanicista.

º Según el tamaño. Mientras mayor sea una organización esta será más mecanicista, y viceversa.

º Según la tecnología. Ese factor hace referencia a la forma de utilizar la tecnología para la producción de los bienes y/o servicios. Cuando la producción de una empresa es en masa, se recomienda una estructura mecanicista. Mientras que a medida que la producción es más individualizada se recomendaría una estructura orgánica.

º Según la incertidumbre. Hace referencia a la complejidad del entorno al que se enfrenta la empresa. En entornos estables, se recomienda una estructura mecanicista y en los entornos dinámicos convendría una estructura orgánica.

T 7.

Dirección Y CONTROL


Función DE Dirección


Las organizaciones son dirigidas por personas y están compuestas por personas. Muchas de las

dificultades a las que las organizaciones tienen que hacer frente provienen de los problemas relacionados con la dirección de las personas. Los problemas con las personas, frecuentemente provienen de la creencia equivocada de que todos somos iguales, y que por lo tanto, podemos ser dirigidos idénticamente. Dedicar esfuerzos a dirigir a las personas sirve para aumentar las probabilidades de cumplir los objetivos de la organización.


Dirigir significa influir en los individuos. Esto es esencial para conseguir que las personas contribuyan a la obtención de los objetivos de la empresa. Incluso en condiciones adversas una buena dirección puede conseguir que no disminuya la productividad. Para dirigir bien a las personas es necesario ejercer un liderazgo que encaje con la actividad y circunstancias de la organización, y establecer mecanismo de motivación adecuados.

ESTILOS DE Dirección


- Teoría X e Y de McGregor:
Depende del estilo de persona con quien estamos tratando. Existen

dos tipologías de personas X e Y.

Las X sienten una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitaran siempre que puedan.

Desean evitar cualquier tipo de responsabilidad. Una dirección autoritaria es preferible para las

personas X.


Las Y son personas que les gusta conseguir logros, se comprometen con los objetivos de la

empresa por las compensaciones asociadas con su logro. Las personas Y necesitan una

dirección mas participativa, con funciones y responsabilidades delegadas, que les permita

desarrollar su imaginación, ingenio, o la capacidad para resolver problemas.


- Según Likert:
Sugiere la existencia de 4 estilos de dirección en función de dos carácterísticas:

      1 la centralización de las decisiones. 2 la confianza en el equipo.


1. Autoritario-explotador: directivos que centralizan por completo la toma de decisiones y

además no confían en su equipo.

2. Autoritario-benévoló: centraliza moderadamente la toma de decisiones y muestran

poca confianza en su equipo.

3. Consultivo: centralizan levemente la toma de decisiones y muestran una confianza

moderada en su equipo.

4. Participativo: descentralizada la toma de decisiones y muestran una gran confianza en

su equipo.


Likert sugiere que la conducta a seguir deberá adaptarse a la situación de la empresa o unidad

de trabajo. Los resultados de la empresa o unidad de trabajo. Los resultados del estilo

autoritario-explotador son mejores a corto plazo. Pero para largo plazo es mejor el sistema de

dirección participativo.


Blake-mouton

Sugiere la existencia de múltiples estilos de dirección en función de 2

carácterísticas: 1 interés por las personas y 2 el interés por la producción. De estos estilos se pueden perfilar 5 arquotipos:


1. El estilo mínimo estricto o indiferente: baja preocupación por las personas y la

producción. Su interés es preservar su trabajo evitando cualquier problema que pueda

ponerlo en riesgo.


2. Estilo club de vacaciones: alta preocupación por la gente, y muy poca por la producción

Se preocupa por la seguridad y comodidad de los trabajadores, pensando que aumentaría el rendimiento. Pero este ambiente tan relajado puede perjudicar la producción.


3. El estilo autoridad-obediencia: sus principales carácterísticas son controlar y dominar

Muestra una alta preocupación por la producción y poca por la gente. Suelen contar con

reglas y castigos claros para el equipo de trabajo. Consideran a los empleados un medio

y no un fin para las metas.


4. Estilo administrador: sus principales carácterísticas son el equilibrio y el compromiso

Se trata de directivos que intentan mantener el equilibrio entre objetivos de la empresa

y las necesidades de los trabajadores. Bajo este estilo, la esperanza de encontrar el

rendimiento adecuado o, el punto ideal, implica riesgos de no cumplir plenamente ni lo

uno ni lo otro.


5. El estilo trabajo en equipo: muestra una alta preocupación por las personas y también

por la producción. Para conseguir los objetivos en un buen ambiente fomenta el trabajo

en equipo.

EL LIDERAZGO


Un líder es alguien que puede influir en las actitudes, opiniones o acciones de los miembros de

un colectivo, porque estos deciden voluntariamente dejarse influir. Una persona se convierte en líder cuando consigue poder de referencia, poder de experto o ambos a la vez. El poder de referencia aparece cuando las personas se dejan influenciar al identificarse con la persona que ostenta este poder.

El poder de experto los ostenta quien posee unos conocimientos, experiencia o habilidades superiores a las personas sobre las que ejerce influencia. Para ser líder es necesario que los liderados se dejen influenciar voluntariamente.

LA Motivación

Todo acto viene precedido de algo, un estimulo que impulsa a actuar de una determinada forma.

La fuerza que provoca ese estimulo es la motivación. La motivación es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o, por lo menos origina una propensión hacia un comportamiento especifico.

Ese impulso puede provenir de un estimulo externo al individuo, o puede ser generado por los

procesos mentales internos del individuo.

Motivar a las personas sirve para aumentar el interés y la identificación de los trabajadores con

sus tareas. Si una persona no esta interesada en un proyecto, la probabilidad de que lo rechace o que lo

ejecute de mala gana es mayor que si se encuentra verdaderamente interesada.


Existen múltiples formas de motivar a las personas. 

—Según  Maslow:
  es posible motivar a las personas ayudándoles a satisfacer sus necesidades.


A) Aquellas relacionadas con las condiciones mínimas de subsistencia (fisiológicas)

B) Las relacionadas con las tendencias a la conservación frente a situaciones de peligro

(seguridad)

C) A relacionarse con otras personas, agruparse informalmente, en familia, amigos o

formalmente en las organizaciones (asociación)

D) A que su trabajo sea reconocido por los demás, en términos de respeto, estatus,

prestigio o poder (reconocimiento)

E) A autorrealizarse mediante la autonomía, independencia o el autocontrol (autorrealización)


—Según HERZBERG, lo que realmente motiva a las personas es satisfacer sus necesidades superiores (autorrealización y el reconocimiento). Por otro lado, la falta de cobertura de las necesidades básicas (fisiológicas, de seguridad y asociación), también conocidos por factores higiénicos,provocara la insatisfacción de las personas, impidiendo la existencia de un estado de motivación alto.


—Según STACY ADAMS, la motivación de las personas también depende de sus juicios comparativos. Es decir existe una tendencia a comparar los refuerzos y recompensas, pero además, a realizar comparaciones con otras personas, ya sean de la organización o no.


—Según SKINNER :
Es posible influir sobre la motivación de las personas mediante refuerzos positivos (recompensa) y mediante refuerzos negativos (amenazas y sanciones)


—Según VROOM:
Aumenta su motivación cuando:

A) Desean alcanzar la meta u objetivo propuesto

B) Confían que pueden alcanzar dicho objetivo

C) Esperan que el trabajo realizado será valorado y recompensado


LA Función DE CONTROL

El control es el seguimiento de las actividades de la organización. El control sirve para comprobar (medir) que las actividades se realizan según lo planificado (comparar) y corregir cualquier desviación que se produzca.


PROCESO DE CONTROL

Se utiliza para controlar cualquier actividad. Se realiza siguiendo tres etapas:


1. Fijación de indicadores: fijar indicadores capaces de medir el desempeño de los trabajadores, grupos de trabajo, departamentos, etc., teniendo en cuenta los objetivos y planes previamente establecidos. Los indicadores pueden ser cuantitativos (nº de ventas, ingresos, etc) o cualitativos (grado de fidelidad o satisfacción de los clientes)


2. Medición de los resultados: para medir los resultados obtenidos. Comparar los resultados con el referente o los estándares previamente establecidos para detectar las desviaciones. Se debe dar respuesta: ¿Qué medir? ¿Cómo medir? ¿Cuándo medir?


3. Corrección de las desviaciones: el gestor debe analizar las causas de las deviaciones para actuar sobre ellas. En el caso de encontrar desviaciones el administrador puede actuar sobre ellas. Puede modificar la planificación de acciones, organizar y reasignar mejor los recursos o incluso utilizar medidas de motivación y liderazgo con el personal.


Uno de los sistemas de planificación y control mas utilizados: cuadro de mando integral, desarrollado en 1992 por Kaplan y Norton. Busca el equilibrio entre el control basado en los objetivos financieros, y el control basado en el uso de otros indicadores intangibles como las relaciones con los clientes, la calidad de los empleados, o los procesos de trabajo de la organización.

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