Grado de concentración de clientes

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Delimitación DEL ENTORNO COMPETITIVO parte del entorno mas próxima a la actividad de la empresa.
Un sector industrial conjunto de empresas que ofrecen productos o servicios que son sustitutivos cercanos uno del otro, los competidores son todas las empresas que ofrecen productos o servicios que son sustitutivos entre si, las características de sustituibilidad puede aproximarse a través de dos criterios.--criterio para diferenciar sectores: criterio tecnológico se aplica desde el lado de la oferta y define una industria como el conjunto de empresas que emplean procesos productivos o materias primas similares. La clave es el grado sustituibilidad. Criterio de mercado se aplica desde el lado de la demanda y selecciona el conjuntode empresas que fabrican productos que son sustitutivos próximos unos de otros. El entorno se puede definir a través de tres dimensiones: grupo de clientes,funciones,tecnología empleada. DIMENSIONES para la diferenciación del entorno competitivo:
-industria todas las empresas que utilizan la tecnología para cubrir a los clientes y sus funciones básicas. -negocio es la selección que hace una empresa de un grupo de clienes a las cuales satisface en función, bajo una tecnología determinada. -mercado es cubrir una función a un grupo de clientes desde distintas tecnologías o sectores. CONCEPTO MERCADO es el mas próximo al entorno competitivo, a la definición del mercado se incorpora a los proveedores se obtiene el entorno competitivo que la empresa debe analizar. Otro ellemento es la identificación de los competidores puede determinarse los limites del entorno competitivo que va a analizar, en los competidores mas fáciles de identificar son aquellos que están en la misma industria y definen su negocio de forma similar CONCEPTO DE ENTORNO COMPETITIVO mercado+proveedores+competencia potencial. 1-una empresa produce competir en disitintos segmentos de una misma industria o en varias industrias necesita delimitar los competidores de cada una de sus actividades que pueden ser muy distintas entre si 2-los limites del entorno competitivo y por tanto los competidores cambian a lo largo del tiempo bien sea por el cambio en las necesidades de los clientes o por cambios tecnológicos. 3aunque muchas empresas puedan ser competidoras no todas son igualmente rivales graduación en la rivalidad, los competidores mas diectos son aquellos parte de la misma industria y defienen su negocio de forma similar.
EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER el objetivo del análisis del entorno competitivo es poner de manifiesto las oportunidadesy amenazas que el mismo ofrece a la empresa y que se determina su capacidad potencial para obtener beneficios, lo cual determina el atractivo de la industria. En las industrias en competencia imperfecta es donde surgen las posibilidadesde obtener rentas superiores, el modelo de las 5 fuerzas constituye una metodología de analisi estándar para investigar acerca de estas oportunidades y amenazas, el grado de atractivo de la industria viene determinado por la acción de 5 fuerzas competitivas que en su conjunto definen la posibilidad de obencion de las rentas INTENSISDAD DE LA COMPETENCIA ACTUAL hace referencia a la actuación de los competidores existentes en la industria en un deternimado momento, se estudian las características básicas de la industria. A medida que la intensidad de la competencia sea mayor la posibilidad de obtención de rentas superiores es menor y por lo tanto el atractivo de la industria disminuye. Factores estructurales: numero de competidores y equilibrio entre ellos, ritmo de crecimiento de la indutria, barreras de movilidad,barreras de salida. ENTRADA DE COMPETIDORES POTENCIALES nuevas empresas que quieren entrar en una industria , cuanto ma atractiva sea una industria mas competidores potenciales habrá, el grado de atractivo de la industria disminuirá si los competidores potenciales logran entrar a competir en condiciones similares a los competidores actuales. Depende de dos factores: A)barreras de entrada factores que dificultan la entrada de nuevas empresas en la industria factores que dificultan de nuevas empresas en la industria, frena la aparición de nuevos competidores, tienen unas rentabilidades medias superiores y la presencia de estas barreras en una condición para que mantengan su atractivo. Hay barrerasa de entrada: -absolutas son imposiles de superar, salvo en casos excepcionales(cadenas de televisión) -relativas pueden ser superables de acuerdo con los recursos y capacidades de la empresa. Las principales barreras de entrada son: -economías de escala o alcance frenan el ingreso de nuevos competidores al obligarles a producir a gran escala o a entrar en pequeña escala, soportando ventajas de costes, podrían también facilitar la entrada de nuevos competidores -efecto red desde el lado de la demanda surge cuando los compradores valoran que otros usuarios utitilicen el mismo poroductos o sistema ya que mejora el valor del producto.
-desventajas en costes diferentes de las economías de escala, -diferenciación del producto cuando las empresas establecidas tienen patentes, -necesidad de capital... B) reacción de los competidores establecidos si un potencial entrante consigue superar las barreras de entrada se puede encontrar con una dificultad adicional que los competidores establecidos maniobren para disuadirle de que pertenezcan por mucho tiempo AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS aquellos que satisfacen la misma necesidad de los clientes que los que ofrece la industria, todos aquellos que desempeñan las mismas funciones desde el punto de vista de los clientes, aquellos porductos o servicios que no se hayan incluido en el entorno competitivo delimitado como competidor directo. A medida que en una industria aparezcan productos sustitutivos se grado de atractivo tendera a decrecer, la existencia de sustitutivos obliga a las empresas establecidas a convencer a sus cleintes. La aparición de productos sustitutivos afecta indirectamente a otras industrias. La amenaza de los productos sustitutivos factores: el grado en el que los productos sustitutivos ofrecen una mejor relación calidad precio para el cliente, los costes de cambio los productos alternativos son bajos. PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES Y CLIENTES capacidad de imponer condiciones en las transaciones que realizan con las empresas de laindustria estas condiciones pueden revestir muy diversas formas. Cuando los proveedores tienen alto poder de negociación presionan sobre los precios o los costes y tratan de captar parte de valor generado en la industria, hacen disminuir su rentabilidad. A medida que el poder de negocioacion de proveedores y clientes es mayor el atractivo de la indusria disminuye. Factores: grado de concentración, volumen de tranaciones realizadas, coste del cambio de proveedor, nivel de benéficos del cliente.
LIMITACIONES Y EXTENSIONES DEL MODELO DE LAS 5 FUERZAS aunque es un modelo consistente es suceptible de ser mejorado o ampliado, hay que saber reconocer los verdaderos factores críticos que influyen decisivamente en el atractivo de la industria. Existen algunas limitacionesy extensiones: IMPORTANCIA RELATIVA DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA de una importancia excesiva a la estructura de la industria para explicar la rentabiliad de la empresa. Las empresas de éxito serian aquellas que han acertado en la elección de la industria y que son capaces de aprovechar en mayor grado los factores externos. Cuanto mas atractiva sea la industria mas difícil es entrar entrar en ella. Para tener éxito implica esforzarse por hacer las industrias en la que se esta mas atractivas bien sea modificando las furzxas competitivas para reducir las amenazas. AGENTE FRONTERA no tiene en cuenta la existencia de otros agentes que puede influir en la industria y en su atractivo, los agentes con sus actuaciones puede llegar a favorecer o limitarel atractivo de la industria, agentes como las administraciones pblicas las organizaciones... Las empresas de una industria puede unirse para presionar a los gobiernos para que establezcan normas que impidana otros competidores extranjeros añadir a un mercado nacional. Las administraciones públicos pueden diseñar un sistema impositivo elevado para una determinada industria que haga decaer considerablemente su grado de atractivo como en los combustibles. PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS el modelo no tiene en cuenta la existencia de productos complementarios existen producto complementario que utilizados conjuntamente con los de la industria puede aumentar valor percibido por el diferente. Un producto es complementario de otro cuando el cleinte valora mas este si vende o utiliza acompañado del complementario que si vnede solo. Propusieron añadir una sexta fuerza al modelo de porter para analizar el papel de los complementarios, la presencia de productos complementarios aumenta el grado de atractivo de una industria ya que se incrementa el valor del producto. Un producto complementario puede ser una amenaza cuando la empresa que lo provee puede entrar con facilidad en la industria de la empresa complementaria sustituyéndola y acaparando todo el valor creado. Dinámica DE LA INDUSTRIA el modelo de las cinco fuerzas representa una imagen estática de la competencia no considera los posibles cambios que puedan producir y que establezcan nuevas condiciones. Los cambios en una industria pueden provenir tanto de factores externos a los competidores, los podemos llamar internos, estos cambios van a afectar a algunas o tadas las fuerzas competitivas y a las oporotunidades y amenzas de la industria y a su atractivo. El metedo de los escenarios se adopta adecuadamente a la observación denamica de una industria, el análisis dinamicode una industria. El analisi dinámico en relación con losfactores externos implica tres pasos: a)identificar los impulsores del cambio, b)evaluar el efecto que los factores que impulsan el cambio qur tienen en laindustria. C)analiar cambios necesarios en la estrategia competitiva. El factor mas importane que influye en el cacmbio: la estrategia de las propias empresas establecidas que con sus actuaciones transforman la estractura competitiva INDUSTRIAS HIPERCOMPETITIVAS el ritmo de los cambios es acelerado y cada vez mas intenso, la industria cada vez mas compleja y dinámica con lo que introduce incertidumbre asociada al entorno competitivo crece exponencialmente y la1 industria evoluciona de manera inestable e impredecible. La clave para considerar a una industria hipercompetitiva es la vleiocoidad del cambio. El problema es que su estructura esta en conmtinuo cambio, las bases de la competenia esta en continua evolución y esta se produce de manera impredecible, la utilidad del modelo de las 5 fuerzas queda reducidados aportunidades para el éxito: -flexibilidad aquellas empresas que sean mas flexibles podrán adaptarse rápidamente con mayor eficiencia a los numerosos cambios. -adelalantarse a la competencia para innovar modificando así las reglas de la competencia.
Segmentación DE LA INDUSTRIA: GRUPOS Estratégicos este proceso consiste en identificar segmentos mediante lo que se denomina segmentación consiste en elegir un criterio de clasificación. Un grupo estratégico se define como el conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una misma o similar estratégica a lo largo de las dimensiones estratégicos. El análisis consite en identificar tres etapas: A)Identificación de las dimensiones estratégicas mas relevantes: 1-las dimensiones tienen que ser relevantes en la industria que esta considerado para que el analissi sea mas significativa y enriquecedor 2-las dimensiones tieen que discriminar a las empresas d ela industria B)Elaboración del mapa de los grupos estratégicos: identificar y representar gráficamente los grupos estratégicos lo que se denomina mapa estratégico es importane que las dos dimensión no estén muy correclacionada ya que debe ser así los grupos aparecerían representados en torno a la diagonal principal.
Análisis DE LOS COMPETIDORES la empresa debe recoger como van a actuar sus competidores. El analisi de los competidores investiga el comportamiento de los rivales directivos de una empresa para identificar cual es la estrategia que esta siguiendo. El analisi implica recoger información analizar su comto prever su comportamiento futruo. La idea clave es inentar comprender a los competidores ser capaces de ponerse en su lugar con el objetivo de poder predecir sus estrategias, aspectos sobrre el comortamiento furturo: identificación de la estrategia actual, identificación de los recursos y capacidades, identificación de los objetivos estratégicos, supuestos del competidor sobre las industrias, predicciones sobre la respuesta del competidor

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