La formación de los empleados. Carreras profesionales PDF

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TEMA 5 LA FORMACIÓN
Para unas organizaciones se considera un gasto y para otras por el contrario es una inversión. A  estas alturas y con el tiempo las empresas han tenido que reducir también los presupuestos en formación como política de ahorro empresarial.
Por lo tanto la formación es una inversión rentable no solo para la empresa, sino también para la persona que se forma.
VENTAJAS
SOBRE EL PROCESO DE TRABAJO: Incremento de la cantidad, aumento de la calidad, Disminución de las piezas defectuosas, Reducción de desechos de materias primas, Optimización de los tiempos muertos y mejor aprovechamiento de la hora/maquina, Disminución de las averías.
SOBRE EL PERSONAL: reducción del absentismo, aumento de la puntualidad, disminución de los abandonos del puesto de trabajo, incremento de la satisfacción laboral, mejor conocimiento de otros departamentos, disminución de rotación tanto externa como interna.
SOBRE LA ACTIVIDAD DIRECTA: Fácil introducción de la nueva tecnología, introducción a un mejor clima de trabajo, mejora de la comunicación vertical y horizontal, identificación de las personas más aptas para la promoción.
ELEMENTOS A TENER EN CUENTA A LA HORA DE PREPARAR UNA FORMACIÓN EN LA EMPRESA.
Las personas que reciben la formación: un grupo con una cierta experiencia y que tenga sentido todo lo que se dice reforzando el lado práctico y la discusión grupal. El lugar. Los formadores: son los que imparten y tienen conocimientos del mismo teniendo que ser unos buenos comunicadores tanto como emisor como el de receptor. El momento. Los contenidos: es la materia de conocimiento pertinente y relevante que se imparte en la formación, estos contenidos tienen que estructurarse en el programa de la formación y elaborarse a través de un manual o documentación necesaria para la misma. El grupo de formación. La metodología: preparar a los empleados para que desarrollen eficientemente su puesto de trabajo, actual o futuro. Y estas pueden ser : Precencial, Elearning, Blended-learning, In Company, Outdoor.
TIPOS DE FORMACIÓN
Por el nivel de los asistentes, Por el Número de personas, Por el momento de la vida laboral, Por el momento en que vive la empresa, Por la materia impartida, Por el lugar donde se imparte, Por la pertenencia de los participantes, Por la procedencia de los formadores.
EL 1PASO PARA UNA BUENA PUESTA EN MARCHA DE TODO PLAN DE FORMACIÓN ES LA DETECCIÓN DE NECESIDADES (FUNDAMENTAL)
LAOBSERVACIÓN: Permite detectar fallos y errores que podrían ser resueltos con formación tales como: Diferencias en la atención personal y gestión telefónica por parte de la empresa. Desperdicio de materias primas, averías en la maquinaria. Mala actitud hacia el interior y exterior de la compañía, Perdida de horas.
También pueden percibirse: quejas de clientes o usuarios, Aálisis de situaciones anómalas, Devoluciones de envíos, Peticiones de empleados y/o de jefes.
GRUPOS DE Formación
Comités: con la dirección general, los directores de área y el director o responsable de formación
Comités CON LOS EMPLEADOS: del mismo nivel jerárquico y el director o responsable de formación.
REUNIONES: con todos los miembros del departamento.
EL CUESTIONARIO
Las necesidades formativas pueden ser: Corporativas, Funcionales, Colectivas, Individuales.
El cuestionario ha de tener preguntas relevantes en su cuestionario detectando sus necesidades.
También es necesario conocer la opinión del supervisor directo y de ahí que este tenga que valorar la pertinencia o no de la formación en el sentido de sus puntos de acuerdo o desacuerdo respecto a sus prioridades o necesidades.
PANEL DE FUENTES DE DETECCIÓN DE NECESIDADES FORMATIVAS
Evaluación del desempeño, políticas generales de la empresa, políticas sectoriales o funcionales, proyectos de reconversión, renovación tecnológica, renovación organizativa, incumplimiento de objetivos, necesidades de polivalencia, mejorar la calidadid, incidentes y conflictos técnicos, incidentes de comunicación, habilidades de gestión, necesidades de transversalidad, gestión de costes, orientación al cliente, adecuación persona/puesto, dimensión técnica del trabajo.
Guiá PARA ELABORAR UN PLAN DE FORMACIÓN
FASES Y ASPECTOS CLAVE: PRESENTACIÓN: mensaje de salida por parte del director general u otro cargo. El plan ha de anunciarse públicamente
OBJETIVOS GENERALES DE PLAN: determinación de los colectivos proyectos y funciones que reclamen formación. Es el que marca las directrices que ha de seguir en el plan.
PROCESO DE DETECCIÓN DE NECESIDADES: metodologías instrumentos empleados en detección, ámbitos de trabajo donde realizar la detección detectores implicados. La clave es implicar a toda la organización donde los mandos directivos tienen un papel fundamental
PROCESO DE LA DETECCIÓN ESTRUCTURACIÓN EN Áreas FORAMTIVAS: lista de las necesidades concretas organizadas por áreas de trabajo o niveles jerárquicos y números relacionados con los proyectos de la empresa. Dicha estructuración por áreas de trabajo niveles jerárquicos áreas formativas u otros criterios ayuda  a la priorización posterior.
CONTRASTE DE LAS NECESIDADES CON LA ALTA DIRECCIÓN: determinación de las necesidades y acciones a realizar y destino de los recursos. Es importante tener claros los criterios para priorizar las acciones formativas.
PRESUPUESTO ESTIMADO: cálculo de costes directos, costes indirectos, costes por colectivos a formar, costes por especialidades formativas. El presupuesto detallado es la pieza clave para la gestión presupuestaria de plan de formación.
ACCIONES INTERNAS: diseños de programas, selección de formadores, medios y equipamientos previstos. Es fundamental para que la planificación y ejecución de los programas sea la más adecuada posible.
PLANIFICACIÓN: Implicación de los jefes, formadores internos, espacios recursos e infraestructuras agrupamiento de colectivos calendario y módulos. Permite ahorrar costes y potenciar más el aprovechamiento de las acciones planificadas.
DESARROLLO Y PLAN DE CARRERA
Se trata de elaborar un sistema para desarrollar el capital humano, es decir formar a las personas con capacidades a sucesivos puestos dentro de la empresa en función de las necesidades del trabajo y las exigencias del cambio tecnológico.
VENTAJAS: conexión lógica y especifica con las estrategias de la empresa a largo plazo. Bases sistemáticas y objetivas para valorar los riesgos de hacer cambios particulares en la sucesión de puestos y desarrollo de las personas. Identifica a los empleados más prometedores. Rentabiliza los planes de formación. Promueve conductas que producen integración y sinergias. Reduce la incertidumbre sobre la ocupación de puestos clave. Disminuye la contratación externa. Produce beneficios a largo plazo y crea mecanismos y soluciones de futuro.
DESVENTAJAS: falta de adiestramiento adecuada en técnicas de recursos a los supervisores implicados. El entrono inmediato del empleado puede causar problemas de boicot al desarrollo. Poco apoyo directivo. Conflicto entre el principio de igualdad de oportunidades y promociones planificadas. Falta de implicación en el proceso.
Otorga más peso a la evaluación del desempeño actual del empleado que a la evaluación del potencial. Creación de distintos estratos sociales de la organización. Comunicación interna deficiente o no adaptada al proceso. Formación de listas negras.
Para todo esto se requiere una clasificación previa de los empleados en función de si poseen potencial previo, para establecer de esta forma un trato diferenciado.
ETAPAS DEL PLAN DE CARRERAS
INVENTARIO DE LOS DIRECTIVOS ACTUALES: es una base de datos de los empleados de la empresa donde aparecen los datos objetivos referentes a cada posición jerárquica la titulación académica cargos ocupados dentro y fuera de la empresa. También se debe detectar a aquellos empleados que desarrollan bien su puesto actual, alcanzan sus objetivos, desean ser promocionadas y tienen cualidades para ello.
EVALUACIÓN DEL POTENCIAL: Consiste en el valor la capacidad de una persona para ocupar en el futuro un puesto determinado, a condición de que esté dispuesta a adquirir la formación adecuada y vivir las experiencias profesionales necesarias. Inventario directivos anuales. Elaboración del plan individual de formación. Evaluación del potencial. Establecimiento de planes de sucesión. Dirección de recursos humanos.
ELABORACIÓN DEL PLAN INDIVIDUAL DE FORMACIÓN: Si la persona esta interesada en ser promocionada, debe ser informada de realizar una formación individual en todo aquello que sea necesario: conocimientos, habilidades, técnicas o incluso desplazarse al extranjero.
ESTABLECIMIENTO DE PLANES DE SUSCESIÓN: Los planes de sucesión son esquemas organizativos en los que para cada persona se indican unos posibles sustitutos con previos de jubilaciones, posibles dimisiones promociones, llegando a prever dos tipos de sustitutos por cada jefe.
EL COACHING Y MENTORING
El termino COACHING se refiere al entrenamiento. Demostrando ser una técnica muy poderosa para la gestión del cambio a través de la transformación que experimenta la propia persona en el proceso de coaching. La persona que la desarrolla se le denomina COACH y la que lo recibe COACHEE O CLIENTE.
El COACHEE se plantea conseguir unos objetivos y el COACH le ayuda a conseguirlo. El coach no dirá que es lo que debe de hacer el se centra en guiarle y el coachee encontrara en si mismo la vía adecuada mediante un plan de acción para sus metas personales y profesionales.
FASES DEL COACHING: El primer paso implica reconocer que hay algo que no sé o no puedo. Lo que significa es que ha de transformarse y esto implica morir o alquímicamente transmutar lo que con el tiempo será muy gratificante. El segundo paso es querer saber lo que significa que te has de atrever al cambio y a la transformación.
EL PODER DE LA TRANSFORMACIÓN
Sea personal o ejecutivo tiene como finalidad ponerse en acción para conseguir un objetivo. El coaching apuntará no sólo a la expansión de la capacidad de acción de una persona, sino que dicha expansión será consecuencia de una modificación del tipo de observador que esa persona es. Transformando al observador, abriremos posibilidades para generar nuevas respuestas donde antes no las había. A esto se llama aprendizaje transformacional.
Líder COACH: Para ser líder de algo lo primero que se ha de hacer es dirigirse a si mismo y su integridad, carácter, ética, conocimiento, sabiduría, temperamento y actos. Sin dirigirse así mismo nadie esta en condiciones de ejercer de autoridad. Mientras más autoridad se le entrega mas peligroso resulta. Las organizaciones más avanzadas apuestan por un liderazgo basado en aprovechar los talentos de sus empleados y en la medida de lo posible facilitar su desarrollo. El coaching cumple un importante papel con técnicas avanzadas y profesionales para detectar y potenciar el talento de las personas. Se defiende la transformación del líder clásico al líder coach mediante herramientas que faciliten el cambio y mediante una formación de calidad guiada por los mejores profesionales para acompañar a la persona en este proceso.
CONCEPTO MENTORING
En el ámbito empresarial el mentor es una persona de la propia empresa con una solida experiencia y una brillante trayectoria que guía el desarrollo de un ejecutivo, empleado, o un mando intermedio tanto del ámbito personal como en el profesional.
¿QUE ES UN MENTOR? Es la persona que transfiere su experiencia y conocimientos a otra normalmente más joven o con menor experiencia en determinado ámbito.
La potencia del mentoring es de tal envergadura que cada vez son más los programas que tienen como objeto potenciarlo y formalizarlo en muy diversos ámbitos: educativo, profesional, social comunitario y organizacional.
EL MENTORING EN LAS EMPRESAS: CREACIÓN DE VALOR
Objetivos de valor: desarrollar el potencial de liderazgo, potenciar el desarrollo profesional de los empleados más recientes, mejorar los planes de sucesión, alimentar la cartera de talento para desarrollar futuros empleados.
Las empresas deben aprender constantemente si quieren ser competitivas y permanecer en mercados cada vez más complejos.
Como parte de este cambio cultural, la responsabilidad sobre los procesos de aprendizaje se ha descentralizado de forma progresiva desde los departamentos de RRHH. Estos programas de mentoring se están generalizando como un medio efectivo de: difundir internamente el know-how, ampliar la capacidad, potenciar la innovación, mejorar la calidad directiva, ofrecer una carrera atractiva a los profesionales con talento para mantener su vinculación y compromiso.
VENTAJAS: Acrecentar el capital intelectual de la empresa, Aumentar la motivación y el compromiso con la empresa de los lideres y sus equipos, Favorecer la transmisión de la cultura y valores, Ayudar a entender los juegos de poder en las organizaciones, Desarrollar el potencial de liderazgo y mejorar la calidad directiva, Acordar la curva de aprendizaje, Incrementar la retención de los profesionales, Apoyar las políticas de igualdad. Crear una cantera de profesionales para la promoción y la sucesión de puestos claves.
FACTORES CLAVES DE MENTORING SE BASAN: Una buena coordinación interna, claridad en la comunicación y en las expectativas, contexto estructurado, metodología clara, cuidada selección de mentores y mentorados, sensibilización capacitación seguimiento y apoyo a los continuos mentores.
DIFERENCIAS ENTRE COACHING Y MENTORING
El coach no es necesariamente un experto en el área de trabajo del coache o cliente.
El mentor ha de ser una figura de referencia con experiencia en la empresa o en el ámbito profesional, además de tener trayectoria vital y valores humanos que transmitir.
El coach va a ayudar a la persona a esclarecer cuáles son sus deseos y objetivos personales y profesionales para poner en marcha un plan de acción y conseguirlo.
Los mentores disponen de otros recursos para apoyar el progreso personal y profesional de sus mentorados como son la agenda de contactos y su propia influencia personal. Han de ser figuras reconocidas dentro de la compañía muy valorada internamente por su experiencia capacidad y madurez personal.
Mientras que un jefe puede en cierto modo desde la perspectiva de un líder coach desempeñar el papel de coach los mentores formales no tiene porque  se los jefes directos del mentorado puesto que el proceso de mentoring requiere de una relación de confianza plena que puede ser complicada cuando priman los resultados.

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