Estrategias Empresariales: Crecimiento, Competitividad y Análisis de Mercado

Alfred Chandler y la Relación entre Estrategia y Estructura

Alfred Chandler estudió el devenir de las empresas, fijando su atención en el crecimiento de las grandes corporaciones y cómo estas adaptan sus estructuras organizativas al proceso de crecimiento. Define la estrategia como la determinación de los objetivos a largo plazo, los cursos de acción a seguir y la asignación de recursos para alcanzarlos. La organización que se diseña para administrar dichas actividades y recursos es la estructura. De su obra se deducen los siguientes mensajes:

1. La estructura sigue a la estrategia. Lo contrario sería ineficiente.
2. El elemento común a ambas es la aplicación de los recursos a la demanda del mercado. La estrategia es el plan para aplicar los recursos a la demanda esperada.
3. La estructura es el diseño concreto de respuesta de la empresa a la demanda del mercado con los recursos existentes, cuyo destino ya había fijado previamente la estrategia.
4. El empleo eficiente de los recursos es crucial para satisfacer los desarrollos y fluctuaciones del mercado.
5. La función del administrador es planificar y dirigir el empleo de los recursos para satisfacer los desarrollos del mercado.

La forma multidivisional dio pie al desarrollo del concepto de unidades estratégicas de negocio. Ideas clave:

• En una empresa con múltiples actividades, cada actividad se desarrolla en un entorno competitivo específico y requiere competencias distintas, por lo que plantea una planificación y decisión diferente en cada unidad.
• Es posible reagrupar estas actividades con el fin de aprovechar las posibles sinergias.

Para empresas diversificadas y con unidades estratégicas de negocio, se distinguen tres niveles de estrategia:

• Corporativa: Define el ámbito de la estrategia en términos de sectores y mercados en los que compite.
• De negocios: Se ocupa de cómo compite la empresa en determinados sectores o mercados.
• Funcional: Se ocupa de cómo utilizar y aplicar los recursos y capacidades dentro de cada área funcional de cada unidad estratégica.

La Matriz de Crecimiento del Boston Consulting Group (BCG)

Presenta a la empresa como una cartera de negocios, cada uno de los cuales contribuye al objetivo general de la empresa. La estrategia a seguir en cada caso es la siguiente:

• Vacas de dinero: Productos con gran cuota de mercado y crecimiento lento. Tienen ventajas en costes sobre otras UEN y generan grandes cantidades de efectivo que sobrepasan las reinversiones necesarias para sostener la cuota de mercado. Este exceso debe reinvertirse en otras UEN de la empresa que tengan perspectivas de crecimiento y rentabilidad.
• Niños mimados: Productos con baja cuota de mercado y crecimiento lento. Los beneficios hay que reinvertirlos para sostener la cuota de mercado actual. Suelen operar en mercados maduros o en declive. Todos los productos acaban convirtiéndose en vacas de dinero o niños mimados.
• Interrogantes: Productos con alta tasa de crecimiento y cuota pequeña de mercado. Casi siempre consumen más dinero del que pueden generar. Si no se les suministra efectivo, se rezagan y mueren. Si lo único que hacen es sostenerse en su cuota de mercado, pasan a ser niños mimados cuando se detiene el crecimiento. Exigen grandes inversiones de dinero para comprar cuota de mercado.
• Estrellas: Productos de alto crecimiento y gran cuota de mercado. Casi siempre aportan beneficios. Acaban convirtiéndose en vacas de dinero, proporcionando un gran volumen de ingresos, grandes márgenes, estabilidad, seguridad y dinero sobrante para reinvertirlo en otras cosas.

Matriz de McKinsey o Atractivo del Mercado / Fortaleza del Mercado

En el eje vertical figuran factores críticos que no son controlables por la empresa, pero que presentan un atractivo alto, medio o bajo para la empresa. Estos factores pueden ser el tamaño del mercado, la tasa de crecimiento, las barreras de entrada o aspectos legales. En el eje horizontal figuran factores internos críticos, la mayoría controlados por la empresa y donde reside su ventaja competitiva, como son la cuota de mercado, el personal y su formación, canales de distribución, recursos financieros y calidad de la dirección.

• Zona de atractivo global alto: Se encuentran localizadas las unidades de negocio más interesantes. Si la posición competitiva de la empresa es alta, interesa construir o invertir.
• Zona de atractivo global medio: Se encuentran las UEN medianamente interesantes. Interesa mantener la posición.
• Zona de atractivo del sector bajo: Se encuentran las UEN de poco interés. Interesa cosechar o desinvertir.

El Análisis DAFO

Contempla las debilidades y fortalezas de la empresa, en referencia a las oportunidades y amenazas que presenta el entorno. De la combinación de estas variables se pueden establecer cuatro tipos de estrategias:

1. DO: Intenta superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades que ofrece el entorno.
2. FA: Se basa en las fortalezas de la empresa para hacer frente a las amenazas del entorno.
3. FO: Aprovecha las ventajas de las oportunidades externas utilizando las fuerzas de la empresa.
4. DA: Pretende evitar las amenazas del entorno y disminuir las debilidades propias.

La Curva de la Experiencia

Formula la ley de la experiencia: el coste unitario del valor añadido a un producto estándar disminuye un porcentaje constante (entre un 20-30%) cada vez que se duplica la producción acumulada. El coste unitario del valor añadido es el coste total por unidad de producción menos el coste por unidad de producto de las compras de componentes y materiales incorporados. La curva de la experiencia se caracteriza por una pendiente progresivamente descendente.

La empresa con una curva de experiencia más inclinada gozará de una ventaja en costes con respecto a las otras empresas del sector, le permitirá fijar un precio a su producto que le permita obtener una mayor rentabilidad y obligar a sus competidores a operar con márgenes más reducidos o pérdidas.

Hubo una serie de críticas, cuyos principales exponentes fueron Abernathy y Wayne. La consecuencia, según estos autores, es que una adhesión firme a la curva de experiencia dificulta cambios de estrategia, sobre todo cuando los departamentos de I+D apuntan en otra dirección.

Las condiciones que deben darse para usar la estrategia basada en la curva de costes son:

• La industria sigue también la curva de la experiencia.
• La industria y las industrias afines están bien definidas.
• Se debe conocer el origen de la reducción de costes.
• La demanda ha de ser estable.
• El output debe incrementarse de tal forma que sea rentable la estrategia.
• Los beneficios deben ser garantía contra los posibles riesgos de obsolescencia tecnológica.
• La demanda ha de ser muy sensible al precio.
• Prestar atención a la estrategia de la competencia.