La empresa como unidad económica de producción

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Análisis Interno


1)

Análisis de la identidad de la empresa

Análisis muy general

Objetivoàdeterminar El tipo y carácterísticas fundamentales de la empresa.

No Se pretende identificar fortalezas y debilidadesàsino conocer los rasgos que Define.

Si Conocemos la identidad nos ayuda a entender mejor el soporte estratégico Fundamental para su actuación competitiva.

Carácterística Básica.

Edad de la empresa

momento En el que estaàemergente, adolecente, desarrollada, madura, anémica, Vieja…

Tamaño de la empresa

su dimensión en relación a las otras empresas del sectorà se usan Variables como cifra de negoción de empleados...  -->pequeña, mediana o grande.

Campo de actividad

productos O mercados a los que se dedica. Funciones o necesidades que intenta satisfacer.

Tipo de propiedad

si La empresas publica o privada. Si es privadaàfamiliar. Poco socio o muchos Socios.

Ámbito geográfico

Según el marco geográfico àlocal, regional, nacional o Multinacional.

Según donde tiene plantasàmonoplanta o multiplantaà si es multiplanta àtener presente si están dispersas o Concentradas.

Estructura jurídica


SA. SL. SLU.Cooperativa

Según si Hay 1 o varios sociedades por actividades àcarácter unisocietario o multisocietario.

2) Perfil Estratégico de la empresa

Trata de Identificar los puntos fuertes y débiles a través del estudio y análisis de la Aéreas funcionales de la empresa-

Es una Técnica similar al perfil estratégico del entorno pero en uno se avalúan Variables externas y en el otro variables internas, y los objetivos son Distintos.

Perfil estratégico de la empresaà fortaleza y debilidades

Perfil estratégico del entornoà oportunidades y amenazas.

Fases para la elaboración del perfil estratégico de la empresa.

1)

Listar las variables

Detectar que Aspectos o factores son relevantes para que la empresa alcance sus objetivos ,estos aspectos se agrupan por aéreas funcionales

Las aéreas funcionales a considerar, el nª de variables a identificar Y el contenido de estas depende de cada empresa.

2)

Valoración de las variables

Escala del 1-5 normalmente.

MN (muy negativo), N(negativo),E (equilibrado),P(positivo),MP (muy Pisitivo).

3) Interrelaciones dentro del sistema

En Estos dos casos, la ventaja competitiva puede venir no solo de una actividad en Concreto sino de la interrelación que pueda existir entre:

2 actividades de la cadena de valor Dela empresaàhorizontal

Entre la cadena de valor y el Sistema(clientes o proveedores)àvertical.

A esto se le llama Eslabónàpor que pueden crear ventajas Competitivas estos eslabonesà2 motivos:

Optimizaciónàrealizar mejor una actividad Puede reducir costes en otra actividad.

Ejemplo

Atención post venta puede Mejorar el soporte técnico con información valiosa y que se reduzcan problemas En producción reclamaciones…

Coordinaciónà si se consigue un alto grado De coordinación entre actividades, si se trabaja de forma más eficiente.

tipo de Eslabónà

Eslabón horizontalesà2 actividades de la cadena de Valor

Ejemplo:
mejorar La calidad de producción reduce costes post-venta.

Ejemplo:
la Atención de post venta puede mejorar el soporte técnico con información valiosa Y que se reduzcan problemas en producción, reclamaciones…

Eslabón verticalesàentre la cadena de valor y el Sistema.

Ejemplo: just in time.

La cadena de valor esta Compuesta por 3 eslabón:
Actividades primarias, actividades de soporte y el margen.
Estos son los que crean y difunden valor en el entorno del negocio y de La empresa, y el emprendedor que los sabe manejar será quien lleve a su Organización hacia la sostenibilidad y las utilidades consiguientes.

Además, el margen ,en la cadena de valor, es el incremento Intangible de valor experimentado al percibir atributos nuevos en el producto, En la organización o en las personas que nos atienden.

Creicimiento interno:


Ventajas
• Crecimiento natural
• Adquisición de factores más recientes
• Crecimiento gradual y planificado
Desventajas
• Crecimiento muy lento

Crecimiento externo

Ventajas

• Ahorra Tiempo, más rápido

• Vía para Superar barreras de entrada

• Vía para Entrar en sectores o países

desconocidos

• Adecuado Para sectores maduros

Desventajas

• Mecanismo más caro

• Incorporación de activos innecesarios

• Problemas de integración

• Legislación defensa de competencia

• Condicionado al mercado empresas

Métodos  de desarrollo Externos


1) Fusiones

Pura

Las empresas suelen tener el mismo tamaño

Dan Todo su patrimonio(bienes y derechos) y toda su deuda

Disolución De todas las empresas originales,

Por Absorción

Absorbente A- absorbida B

La Absorbida (B) desaparece y mete su patrimonio en la absolvente.

Por Aportación parcial de activo


Función Con segregación


A partir de 2 empresas ,1 Parcialmente se crea una nueva C

Es una fusión parcial de parte del Negocio de una de las empresas.

Absorción con segregación


La absorvente absorve solamente parte De la absorvida, en este caso la absorvida es absorvida solo parcialmente.

Problemas culturales de las fusiones,

Organigrama formal e informal

Impacto sobre la motivación y la Productividad

Creencias, valores y costumbre que Van a permanecer.

Coordinación entre sistema Administrativos.

Sistemas de control que van a Permanecer/ sin implantados.

2)
Adquisicionesàoperaciones De compra o venta total p parcial entre 2 o más empresas, donde todas mantienen Su personalidad jurídica.

Compra mediante apalancamiento Financiero(LBO)(MBO)


LBOàcuando la compra de una empresa se Financia mayoritariamente avalada con el activo de la empresa comprada, suele Suceder en casos donde la empresa es una ¨vaca lechera que da rendimientos Seguros, la empresa es la garantía.

MBOàcuando los directivos compran la Empresa, dirección y accionistas pasan a ser mismos.

Oferta publica adquisición acciones (OPA)àcuando una empresa hace oferta de compra de todas/partes de las Acciones de otra empresa.

OPA amistosaàsi la Cúpula directiva de la empresa objeto aprueba la OPA.

OPA hostilàsi no Existe aprobación

3)
Cooperaciones Y alianzasàvínculos o acuerdos entre empresas. Acuerdos:
Son una fórmula intermedia entre la relación de mercado y la jerarquía de la Organización interna.

Permite Reducir los costes de transacción de las relaciones de mercado y los costes Internos de la relación jerárquica.

No Existe relación de subordinación entre las empresas que cooperan.

Existe Una coordinación de acciones futuras entre las empresas.

Las Empresas que cooperan pierden cierta autonomía organizativa.


Es necesaria la Interdependencia entre las empresas de la alianza para la consecución del Objetivo propuesto.

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