Dirección de Recursos Humanos

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Tema 11: El presupuesto como herramienta de control de gestión

2. La planificación

-¿qué es?: Definición de objetivos a alcanzar por la compañía y de las acciones a Emprender para lograrlos.

-¿qué hay Que hacer? Modelizar el negocio, traduciendo la cadena de valor en un modelo Teórico soportado por herramientas de análisis. Identificar capacidades, Restricciones y recursos disponibles

-¿qué hay Que obtener? Plan estratégico anual y plurianual. Modelización del negocio Utilizando herramientas de simulación.

3. El proceso presupuestario

Es un método capaz de combinar y Coordinar inteligentemente todos los medios o recursos de una empresa en un único plan basado en la experiencia pasada y en las expectativas futuras Teniendo en cuenta la evolución del entorno.

Es la materialización numérica de las Previsiones de la empresa a lo largo de un periodo determinado, normalmente un Ejercicio económico, como consecuencia de las operaciones que espera realizar y Que se enmarcan en un proceso de planificación a distintos niveles.

Tradicional

Actual

Objetivos

Exclusivamente Financieros

En todos los ámbitos

Responsabilidad

Recae en la Dirección

Responsabilidad Colectiva

Periodicidad

Anual

Rolling Forecasts

Sistemas

Falta de Integración

Plataformas Comunes e integradas

Nivel Detalle

Máximo nivel Cuentas y coste

Se ajusta el Detalle a variabilidad e importancia

Metodología

Basado en el año Anterior más un incremento

A partir de Supuestos e indicadores básicos de gestión.

Decisiones y planificaciónà Planificación presupuestaria, establecimiento de objetivos.

Cambios organizativosà Organización presupuestaria, establecimiento de recurso, plazos y responsables.

Ejecución de planesà Ejecución del Presupuesto

Control. Medidas correctorasà Control presupuestario : Comparaion real vs previsiones. Análisis de Desviaciones, causas y responsables. Acciones correctoras

4. Ciclo del capital invertido

1. Plan de inversiones: aportaciones O captación de recursos propios o ajenos

2. Plan de compras: aprovisionamiento De factores productivos

3. Plan de producción: transformación Industrial

4. Plan de ventas: Comercialización De los productos

5. Plan de tesorería: recuperación de Recursos financieros y generación de caja

5. Niveles de planificación

ØFormulación Estratégica: dónde y cómo competir.

ØPlanificación Estratégica: líneas de actuación 3 – 5 años.

ØPlanificación Organizacional o de gestión: estructura a establecer.

ØPlanificación De los Centros de Responsabilidad: actividades y recursos, presupuestos y Sistemas de evaluación.

ØPlanificación Operativa; decisiones de día a día.

ØGenerar Información para la toma de decisiones.

ØLa Información no garantiza el éxito, la clave se haya en las personas que Ejecutan las decisiones.

ØInformación De calidad ayuda a decidir correctamente.

ØVisión De FUTURO.

7. El plan operativo anual

El plan operativo anual es un documento que recoge y concreta los Objetivos asignados a cada Centro de Responsabilidad. Debe definir:

-Qué se va a hacer

-Quién lo va a hacer

-Con qué medios (materiales, financieros y Humanos)

-Cuándo: plazos y cronograma

Tiene dos componentes:

Cualitativa

Políticas, actividades, recursos y responsabilidades

Cuantitativa

Expresión monetaria desglosada mensualmente

ØINSTRUMENTO DE PLANIFICACIÓN: concreción del Plan Estratégico de la Compañía

ØMEDIO DE COORDINACIÓN: conocimiento e integración de las acciones futuras de cada Centro de responsabilidad

ØVía DE COMUNICACIÓN: descendente, ascendente y horizontal

ØMECANISMO DE CONTROL: análisis y seguimiento de la actividad y de la gestión de los Diferentes responsables

ØRESORTE DE MOTIVACIÓN: convergencia de intereses, participación de responsables, Sentimiento de pertenencia

8. El decálogo presupuestario

1.-

El presupuesto es cosa de todos

No delegar en el Director Financiero, Aunque sea quien lo coordine.

2.-

El presupuesto no es un ideario de buenas intenciones

Asignar los Medios necesarios para la consecución delos objetivos definidos. No me importa “gastar”, sino el retorno de loque invierto.

3.-

Coherencia

Ej: ¿Es coherente incrementar ventas reduciendo la inversión En NOF?

4.-

Realista

Ej: ¿Es posible crecer un 20% con mi actual red comercial Y cartera de productos?

5.-

Herramienta de gestión

Es un camino a seguir, debe ser dinámico Ante las circunstancias cambiantes. Todo lo que se mide es susceptible de Mejora.

6.-

El presupuesto no es independiente de la estrategia

Primero Definimos qué queremos ser y dónde queremos llegar previamente.

7.- Establecer y delimitar responsabilidades, lo que no depende de mí, No lo puedo controlar

8.- Objetivos cualitativos, no todo se traduce en números

9.- Presupuestar de forma racional, no consiste en extrapolar el pasado, Sino en gestionar el futuro

10.-
El presupuesto no es una cuenta de resultados, cada área de la Empresa requiere sus objetivos y presupuestos asociados para alcanzarlos.

9. Engaños presupuestarios

ØFijar Objetivos irrealizables para que el resultado sea positivo y así se acepte. Es Una “patada hacia adelante” que nos supondrá mayores problemas futuros.

ØFijar Objetivos bajos para conseguir desviaciones positivas y “salir bien en la Foto”. Estamos asumiendo ineficiencias y no obtenemos el máximo rendimiento a Los recursos empleados.

ØRetrasar Los pedidos hasta el siguiente periodo si ya se ha cumplido el objetivo.
Establezcamos incentivos exponenciales, con aceleradores.

ØProblemática “Ministerial”; agotar el presupuesto de gastos para evitar recortes en el Futuro. Premiemos la eficiencia.

El Presupuesto es un medio, no un fin


10. El presupuesto fijo

El presupuesto fijo es el presupuesto que se basa en un volumen de producción Y una vez elaborado no se ajusta ni modifica, permanece fijo con independencia De los cambios de actividad u otras condiciones durante su ejecución. Mayormente utilizado por el sector público.

Ventajas:

-Se fija inicialmente y no se trabaja más Sobre ello.

-Para entornos estables.

-Transmite claridad de objetivos.

-Jerarquía, rectitud en la ejecución.

Desventajas:

-Estático, no incorpora variaciones de Actividad.

-Encorseta, no permite ajustes ante cambios De escenarios.

-Las causas de las desviaciones son Complejas de analizar.

11. El presupuesto flexible

El presupuesto flexible es el resultante de la consideración Anticipada de las variaciones que pudieran existir en el volumen de actividad. Se Basa en la clasificación de costes / gastos fijos y variables y anticipa los Recursos necesarios a incurrir para la actividad estimada. Permite modificar Las variables atendiendo a los volúMenes de actividad realmente incurridos.

Ventajas:

-Se adecúa al volumen de actividad.

-Permite analizar desviaciones en precio y Eficiencia sin verse afectadas por la actividad.

Desventajas:

-Es necesario clasificar todos los costes En fijos o variables.

-Incorpora ineficiencias de costes variables, Ya que presupuestamos proporcionalmente.

12. El presupuesto base cero

El presupuesto base cero es una metodología que reevalúa en cada Período presupuestario la necesidad de la totalidad de los recursos empleados, Debiendo justificarse la adecuación de cada epígrafe a los objetivos Planteados. No tiene en consideración los históricos, si el entorno y los Objetivos son cambiantes, también lo deben ser los recursos empleados para su Consecución.

Ventajas:

-Analiza la totalidad de gastos, no sólo Las nuevas decisiones.

-Justifica de nuevo todas las partidas.

-Conlleva ordenación de prioridades.

-Orienta decisiones a objetivos cambiantes.

Desventajas:

-Supone mayor esfuerzo de análisis y Definición.

-Mayor seguimiento.

-Genera mayor incertidumbre e inestabilidad.

13. Fases de la elaboración presupuestaria

1.- Articulación presupuestaria:


definición, coordinación Y elaboración de lospresupuestos de Los diferentes Centros deResponsabilidad.

2.- Síntesis presupuestaria:


proceso de consolidación de los Presupuestos de los Centros de Responsabilidad en el balance de situación, Cuenta de resultados y tesorería de la compañía.

14. Articulación presupuestaria

1. Estimación de la Demanda realizada Por Dirección Comercial (previsiones)

2. Concreción de objetivos Comerciales (por productos y mercados)

3. Elaboración de un Plan de Ventas (cantidades y precios)

4. Coordinación del Plan de Ventas Con el programa de producción de fábrica

5. Programa de Compras (Materias Primas +/- nivel de stock objetivo)

6. Presupuesto de inversiones

7. Presupuesto de gastos de Producción

8. Presupuesto de compras

9. Variación de stock

10. Presupuesto de Gastos Comerciales (variables y fijos)

11. Presupuesto de Gastos de Estructura (generales y personal)

12. Presupuesto de Gastos Financieros Netos (Ingresos y gastos)

15. Síntesis presupuestaria

Consolidación de presupuestos de Centros de Responsabilidad y realización de 3 comprobaciones presupuestarias.

-
coherencia Económica: adecuación al objetivo de beneficio y rentabilidadà PyG

-coherencia Financiera a largo plazo: equilibrio de la estructura financiera(rp/ra)à balance

-coherencia financiera A corto plazo: liquidez para atender las obligaciones de pagoà previsión tesorería.

16. Clases de presupuestos

ØPresupuesto de Operaciones:
Abarca todas las actividades de la sociedad relacionadas con las venta, la Distribución y la administración y estructura necesaria. Su responsabilidad Suele estar a nivel de EBITDA / Margen Bruto / BAIT.

ØPresupuesto de Inversiones:
Contempla la incorporación de nuevos medios para la producción o estructura, Inversiones de mantenimiento, aumento de la capacidad productiva.

ØPresupuesto de Tesorería:
Cambia el concepto de Ingresos/Gastos por Cobros/Pagos. Su objetivo es identificar Necesidades y decidir cómo cubrirlas.

17. Operaciones; estimación de ventas

ØEs CRITICA, sobre la que se vertebra el resto del modelo

ØTécnicas Cuantitativas: series, históricos, investigación comercial

ØTécnicas Cualitativas: opiniones de responsables

ØTamaño Del mercado, cuota de ventas, estudio de la competencia

ØVentas Por productos o familias

ØVentas Por canales, áreas geográficas, segmentos,…

ØProblemática De rappels (ejemplo grandes superficies)

ØProblemática De devoluciones (ejemplo discográficas)

ØProblemática De grado de avance (constructoras, hoteles)

19. Operaciones; estimación de gastos comerciales

ØIdentificar Estructura comercial necesaria para materializar los objetivos de ventas Establecidos

ØDefinir Los canales de distribución

ØPresupuesto De Marketing; acciones y coste

ØDefinición De promociones especiales

ØSistema De incentivos, comisiones, aceleradores,…

ØTransporte

ØRequerimientos De clientes “a medida”, costes necesarios

20. Operaciones; estimación de gastos de estructura

ØIdentificar Estructura necesaria para llevar a cabo el resto de objetivos y acciones Establecidas en el modelo; Administración, RRHH, IT Sistemas, Servicios Generales, Dirección General.

ØPolíticas De subcontratación (hacer o comprar).

ØResto De eslabones de la cadena de valor; definir los inductores de coste (cost-drivers) que nos consumirán recursos. Método ABC.

21. Operaciones; errores más comunes

ØUtilización Abusiva de datos históricos:

·Ingresos: no anticipamos cambios en el Mercado, ni esfuerzos de comercialización.

·Gastos: acumulamos ineficiencias Anteriores, hay que revisar los standards.

ØFalta De coordinación y comunicación entre los centros de responsabilidad y finanzas.

ØNo Considerar la estacionalidad.

ØFalta De estimación de gastos generales.

ØIgnorar Políticas de descuentos, promociones.

ØInadecuada Clasificación entre costes fijos y variables.

22. Presupuesto de inversiones

ØInversiones Productivas:
Afectan directamente a la capacidad de l empresa para aumentar sus ventas. ¿Mi Factor limitante es la demanda externa o mi capacidad interna?

Diferenciar Si se trata de inversiones que aumentan mi capacidad productiva o son reposición De la capacidad instalada

ØSi Incrementamos actividad, será necesario valorar incrementos de NOF (existencias, clientes, proveedores, etc.)

ØInversiones No Productivas:
Afectan a la estructura organizativa, pueden mejorar competitividad en términos De reducción de costes, mejora de imagen, diferenciación, I+D, calidad, etc.

23. Presupuesto de tesorería

ØInstrumento De gestión que permite conectar la actividad diaria de la compañía con la Corriente de cobros y pagos, determinando las necesidades/excesos de tesorería Estimadas para cada periodo analizado.

ØLa Tesorería es imprescindible, pero no aporta valor, su exceso penaliza nuestra Rentabilidad económica y su defecto puede suponer el fracaso.

ØFunción De anticipación: estima las necesidades de tesorería futuras que me originan Las decisiones que estoy adoptando hoy.

ØSe Confecciona a partir de los presupuestos operativos y de inversiones Identificando los impactos en tesorería (cobros / pagos) de cada una de los Epígrafes estimados.

ØSerá Necesario definir y revisar los parámetros de las hipótesis:

ØIdentificación De instrumentos de cobro y pago a utilizar, transferencias, cheques, pagares, Etc.

ØIdentificación Instrumentos financieros: descuento, pólizas de crédito, préstamos, leasings.

ØElección De las fuentes de financiación más adecuadas, tanto en oportunidad como en Precio.

ØOJO a Los desfases tesorería contable versus tesorería real: conciliaciones bancarias.

24. Gestión presupuestaria

ØPlanificar La actividad, define la ruta a seguir.

ØBúsqueda De la excelencia en la eficiencia, crea un marco de revisión constante y mejora Continua.

ØTraslada Los objetivos y guías de actuación de la organización a las operaciones, Asignando recursos a objetivos, metas y fines.

ØConcreta Las estrategias en metas a conseguir.

ØMejora La coordinación y comunicación entre las distintas áreas.

ØFacilita La delegación de funciones y responsabilidades.

ØMedición De evaluación del desempeño.

ØHerramienta De remuneración variable y motivación.

25. Limitaciones a la gestión presupuestaria

ØEn Entornos muy dinámicos y cambiantes no resulta sencillo anticipar las variables Críticas.

ØRequiere Alto grado de implicación del equipo de medio/alto nivel

ØRecursos En seguimiento de la actividad, plataformas de sistemas.

ØSuele Primar el corto plazo frente a decisiones a largo.

ØIntroducen Componentes de rigidez, OJO en sectores sujetos a innovación y cambio.

ØSe Tiende a reflejar objetivos deseados y no los realmente alcanzables.

ØLa “santificación” del presupuesto es la miopía de los gestores.

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