Diferencia entre riesgos conocidos y riesgos predecibles

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Iniciación


La iniciación de un proyecto es el proceso por el que formalmente se autoriza/dispone la realización del mismo, o sea encontrar la solución a un problema y la iniciación establece los elementos fundamentales que debe regir el Proyecto. Los proyectos nacen típicamente por: una demanda de mercado, una necesidad comercial, un pedido del cliente, un avance tecnológico, un requerimiento legal una necesidad social, etc. Los requerimientos definen las carácterísticas físicas y funcionales de los Entregables o sea, cómo son y qué harán. Tenemos requerimientos de tipo funcional y técnico. Los supuestos son “cotas” que limitan y definen el alcance de una propuesta / proyecto a realizar, orientadas a fijar: aspectos técnicos, aspectos conceptuales, ubicación geográfica, etc.

Ciclo de Vida Comercial

Negociación (Gerente de Propuesta), Pre-propuesta (RFI), Licitación ,No Licitación ,Propuesta (RFP), Ganar el Negocio Contrato (Gerente de Proyecto) ,Aceptación del Cliente ,Responsabilidades de Ate. De Propuesta y Ate. Del Proyecto

Fases de Pre-Propuesta (RFI)


Identificación y Evaluación de Oportunidades, Influenciar en un posible RFP,  Desarrollo de la estrategia de Negocio,  Evaluación y análisis de carácterísticas ,Preparar el caso de negocio ,Armado de RFI ,Decisión Licitación / No Licitación o Aceptar o Diferir o RechazarFases de Propuesta (RFP)
  Designar un Gerente de Propuesta  Generar un Plan de Propuesta  Asignar responsabilidades y cronograma Documentar estrategia y esqueleto de propuesta  Afinar requerimientos y necesidades del cliente Desarrollar el WBS del proyectoArmar el Plan Gerencial del Proyecto Identificar subcontratistas ,Desarrollar estimaciones y precio Confeccionar, revisar y presentar propuesta al cliente (RFP)


Alcance de un proyecto:


El alcance de un proyecto está definido como “los trabajos necesarios para completar el proyecto con éxito”. La administración del alcance del proyecto debe recurrir a las herramientas y los procesos que aseguren que se incluye todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto exitosamente. Se debe ocupar de definir y controlar qué trabajos se incluyen y cuales no se incluyen en el proyecto.

La definición del alcance de un proyecto documenta los siguientes puntos


Los trabajos que se realizarán y los trabajos que no se realizarán durante la ejecución del proyecto.  Los principales entregables.  Una estimación preliminar de costos y tiempos.  Los principales riesgos, supuestos y restricciones del proyecto.  Los niveles de aprobación.

Cambios de alcance de un proyecto

En todo proyecto, conforme va avanzando, se producen cambios en su alcance. Estos cambios tienen siempre impacto – positivo o negativo- sobre el trabajo del proyecto. Estos cambios de alcance pueden tener origen en:  Cambios en las necesidades del negocio  Deficiente definición original del proyecto El propósito de la administración de cambios en el alcance del proyecto es proteger la viabilidad del actual Project Scope Definition aprobado.

Proceso de control de cambios de alcance

El proceso de control de cambios de alcance es fundamental para la exitosa culminación de un proyecto. Este proceso asegura que los cambios que se introducen en el alcance del proyecto quedan adecuadamente definidos, evaluados, y aprobados antes de su implementación. El control de cambios de alcance consta de 5 procesos clave: 1. Remisión y Recepción de Solicitudes de Cambio 2. Revisión y Registro de Solicitudes de cambio
3. Análisis y Estimación de Solicitudes de cambio 4. Aprobación de Solicitudes de cambio 5. Implementación y cierre de Solicitudes de cambio Documentos asociados al alcance del proyecto a. Project Chárter (acta de constitución del proyecto en etapa de Iniciación) b. Project Scope Definition (definición y enunciación de alcance en etapa de Planificación) c. Work Breakdown Structure (WBS) (definición detallada del trabajo a realizar en etapa de Planificación)

Un work package (paquete de trabajo) es la menor unidad de trabajo de un proyecto que puede ser definida, cronogramada, costeada y asignada para obtener un entregable. Un work package puede ser un entregable en si mismo o puede, junto con otros work packages, formar un entregable del proyecto. Con la descripción detallada de cada work package se construye el Diccionario del WBS, que, además, puede incluir cronogramas, costos y asignaciones de recursos que tiene ese work package.


El WBS es una descomposición jerárquica, orientada al producto entregable, del trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto, para lograr los objetivos del proyecto y crear los productos entregables requeridos. El WBS organiza y define el alcance total del proyecto. El WBS subdivide el trabajo del proyecto en porciones de trabajo más pequeñas y fáciles de manejar, donde cada nivel descendente del WBS representa una definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto.

Agrupamiento de elementos del proyecto orientado a los entregables.

Medio para definir, ordenar y organizar el alcance total del proyecto.

Divide proyectos grandes en tareas manejables.

División Jerárquica útil para la planificación y presupuestación del proyecto, donde cada nivel descendente representa un detalle mayor en la descripción de los elementos del proyecto.

Asegura que cada tarea está definida y relacionada con un solo esfuerzo (ni omisión ni duplicación).

No muestra secuencia ni tiempos. Contiene dos jerarquías:

del Producto: Diseño conceptual del producto que sirve como guía para el resto del proceso de desarrollo.

de Actividades: Basada en el modelo de desarrollo utilizado. Nos indicará tipo de tarea y tipo de recurso.

Puede que no sea posible la descomposición de un producto entregable o subproyecto que se logrará a muy largo plazo. Generalmente, el equipo de dirección del proyecto espera hasta que se aclare el producto entregable o subproyecto, de modo que puedan desarrollarse los detalles del WBS. Esta técnica a veces se denomina planificación gradual.

Gestión de Tiempos del Proyecto: Secuenciamiento de Actividades


Consiste en identificar y documentar las relaciones lógicas entre las actividades identificadas en el WBS. En todo proyecto debe considerarse una secuencia lógica entre las diferentes actividades que lo componen, debido a que no todas las actividades del proyecto pueden llevarse a cabo en forma paralela, ni siquiera en el caso de contar con recursos ilimitados.

Clasificación de Dependencias


 Forzosas u Obligatorias (Hard Logic): Corresponden a actividades que tienen relación con la naturaleza propia del trabajo y no pueden modificarse. En general representan limitaciones físicas.  Convenientes o Discrecionales (Soft Logic): Son dependencias establecidas por el equipo de proyecto. Se basan en la experiencia de proyectos previos, mejores prácticas de un área de aplicación, etc. Ej.: un nuevo software no debe salir antes que su versión beta esté liberada  Externas: Son dependencias que dependen de acciones ubicadas fuera del proyecto. No se tiene un importante grado de control sobre estas actividades. Ej.: la sanción de una ley, la importación de un material, etc.

  • Diagrama de Gantt:


    Es un gráfico de concepción sencilla que se basa en que:
  • Todo evento o hecho está representado por un renglón.
  • En este renglón las longitudes son proporcionales a los tiempos.
  • Como control se marca un trazo continuo que es proporcional al porcentaje de la tarea programada, si hay atraso nos muestra la proporción del atraso, lo mismo si hay adelanto.

  • Ventajas

  • -  Fácil de construir, entender y mantener.
  • -  Permite visualizar con exactitud el momento preciso de inicio o terminación de cada tarea programada.
  • -  Visualizando  por  columnas  se  puede  analizar  con  facilidad  la  asignación  de recursos.
  • -  Parados en un momento del calendario vemos tareas atrasadas o adelantadas
  •      Desventajas
  • -  No  muestra  fácilmente  la  interrelación  de  las  tareas,  la  evaluación  de  las dependencias se hace más difícil.
  • -  No sirve para determinar tareas críticas o camino crítico.
  • -  Es difícil calcular los costos operativos por diferencias en los tiempos de ejecución.
  • -  Si hay una modificación grande se debe rehacer el gráfico.

  • Pert

    Es un sistema de optimización. Pone énfasis en la probabilidad de ocurrencia en el tiempo de los sucesos que marcan el inicio y fin de la tarea. Fue pensada para utilizar en proyectos de investigación y desarrollo. Por lo general se utiliza con diagramas de actividades tipo AOA (Activities on arrows).
    CPM (Critical path method – 1957 - Dupont): Introduce tiempos y costos y se ocupa de la optimización de ambos. Pone énfasis en la duración de las tareas. Es la más popular entre los métodos y los softwares más utilizados se basan en ellos. Por lo general se utiliza con diagramas de actividades del tipo AON (activities on node). Diferencias entre PERT y CPM La diferencia entre PERT y CPM radica en la manera en que se realizan los estimados de tiempo.

Valor Planeado (PV – Planned Valúe):


¿Cuánto trabajo debería estar hecho?

El valor del trabajo presupuestado.Es la suma de los presupuestos de los trabajos programados a ser completados a la fecha de control.

Antes llamado: Costo Presupuestado del Trabajo Realizado (BCWS - Budgeted Cost of Work Scheduled)

Valor Ganado (EV – Earned Valúe):


¿Cuánto trabajo está hecho? El valor del trabajo realizado, en términos del presupuesto.Es la suma de los presupuestos de los trabajos realizados, medidos de la misma manera con que se determinó el Valor Planeado.

Costo Real (AC – Actual Cost):


¿Cuánto costó el trabajo hecho? El costo real del trabajo realizado. Es la cantidad de dinero que el proyecto consumíó hasta ahora (tareas completadas o no) Antes llamado: Costo Real del Trabajo Realizado (ACWP - Actual Cost of Work Performed)

Variación de Plazo Schedule Variance (SV = EV – PV)


Es la diferencia entre los trabajos realizados (medidos a valor de presupuesto) y los trabajos programados (también medidos a valores de presupuesto) Indica si el trabajo avanza de acuerdo al cronograma

Schedule Performance Índex (SPI = EV / PV)


Es la relación entre los trabajos realizados (medidos a valor de presupuesto) y los trabajos programados (también medidos a valores de presupuesto) Muestra lo mismo que Schedule Variance, pero en forma de índice

Variación de CostosCost Variance (CV = EV – AC)


Es la diferencia entre el valor de los trabajos realizados (medidos a valor de presupuesto) y el costo real incurrido.Indica si el trabajo avanza de acuerdo al cronograma • Si es menor que 0, entonces el proyecto está a atrasado

Cost Performance Índex (CPI = EV / AC)


Es la relación entre los trabajos realizados (medidos a valor de presupuesto) y el costo real incurrido.

Muestra lo mismo que Cost Variance, pero en forma de índice.

BAC: Budget at completion:


¿Cuánto costará completar el proyecto?

EAC: Estimate at completion:


¿Cuál será el costo final real del proyecto?

Se denomina costo hundido a aquellos costosretrospectivos, que han sido incurridos en el pasado y que no pueden ser recuperados. A veces se contraponen los costos hundidos con los costos prospectivos, que son aquellos costos a futuro que pueden ser incurridos o modificados como consecuencia de decisiones u acciones. Ej.: tiempo, dinero.

Diferencias entre los conceptos de Grado y Calidad

El “Grado” está relacionado con las funcionalidades del producto, por lo que el producto puede tener un bajo grado pero una alta calidad.
Ejemplos: impresoras monocromáticas (bajo grado – alta calidad) e impresoras color (alto grado – baja calidad)

Principios de la Calidad


El cliente es la prioridad.La Calidad nunca termina – Proceso on-going. La Calidad se logra por medio de la planificación.La Calidad sucede a través de la gente.
Objetivos de los sistemas de Calidad a) Orientados al Producto: Adecuado para su utilización Cumple especificaciones Lograr la satisfacción del cliente b) Orientados al Proceso Prevención sobre Inspección Responsabilidad de administración Procesos dentro de fases

Factores – Criterios – Métricas de Calidad

Existen muchos puntos de vista para considerar la calidad. Vamos a tomar a aquellos que igualan calidad con “bajo nivel de defectos”. A aquellos atributos que son clave para el usuario los podemos llamar Factores de calidad, estos son por lo general atributos de alto nivel, como pueden ser: funcionalidad, correctitud, confiabilidad, eficiencia, etc.

 El hecho de tener atributos de tan alto nivel provoca que sea muy difícil su magnificación o su medida por eso es aconsejable descomponerlos en atributos de más bajo nivel llamados Criterios de Calidad.

 En muchos casos estos criterios de calidad son atributos internos y son, para los que desarrollan el modelo, los atributos internos que más impactan sobre los atributos externos de calidad. Por eso existe un nivel posterior al que asociamos con los criterios de calidad y que es mensurable directamente. Lo llamaremos Métricas de Calidad.

Costo de la Calidad

El costo de la calidad se define como “el valor de todos los esfuerzos para lograr calidad del producto o servicio del proyecto”. Estos costos incluyen los costos de conformar y no conformar los requerimientos.

Costo de Conformar


A) prevención y detección de problemas lo antes posible, ya que, cuanto antes se detecten los problemas más sencillo y barato es solucionarlos.

B) evaluación

Costo de No Conformar:

Los costos de no conformar están, en general, asociados al precio que se debe pagar por no tener calidad luego de entregado el producto del proyecto, cuando se encuentra en sus fases operativas.A) Costos Internos: Son costos por los que se debe pagar antes que el producto sea entregado al cliente. (Ej.: Rediseño)

b) Costos Externos: Son los costos que se deben pagar luego de que el producto ha sido entregado al cliente. (Ej.: Garantía)


Técnicas para utilizar en el Planeamiento de la Calidad

Benchmarking:


Es el proceso sistemático de comparar las prácticas del proyecto contra las prácticas generales establecidas, con el objetivo de proveer estándares para poder medir la performance del proyecto.

Flowcharting


Son diagramas que ayudan a entender cómo están relacionados diferentes elementos del proyecto y cómo pueden ocurrir los problemas. Los principales son:

Diagramas de proceso:


Son los que muestran cómo se interrelacionan diferentes elementos del proyecto.

Diagramas de Ishikawa:

También conocidos como “espina de pescado” o Diagramas de “Causa-Efecto”. Se identifican los diferentes problemas y se les asignan acciones correctivas.

Aseguramiento de la Calidad
El Aseguramiento de la Calidad no está referido a los entregables específicamente sino a los procesos o actividades que se utilizan para crear esos entregables. La principal herramienta que se utiliza para las actividades de aseguramiento de calidad es la auditoría de calidad.  Esta auditoría es una revisión estructurada de otras actividades de la administración de la calidad. Su objetivo es identificar lecciones aprendidas que pueden mejorar el desempeño de éste y de otros proyectos, dentro de la organización ejecutora. Pueden ser específicas o integrales, programadas o sorpresivas, externas o internas, realizadas por auditor profesional o miembro del team. 

Control de Calidad

El control de Calidad implica: monitorear resultados específicos del proyecto con el propósito de determinar si éstos cumplen con los estándares relevantes de calidad. Identificar métodos para eliminar las causas de los resultados insatisfactorios. Es una actividad que debe ejecutarse a lo largo de todo el proyecto.

Costos del Control de Calidad


Aprobación del cliente: Hay un tiempo y un esfuerzo que se deben dedicar a que el cliente revise y apruebe los entregables, tanto en forma parcial como al finalizar el proyecto, para asegurarse de que los entregables que se le entregan están completos y correctos. Testing: El proceso de pruebas es un esfuerzo importante dentro del desarrollo de los entregables pero permite asegurar que la solución entregada alcanzará los estándares de calidad definidos.

Auditorías: Las auditorias deben ser tomadas como oportunidades para mejorar los procesos usados para crear entregables, en especial si son realizados por terceras partes ajenas a la organización.

Listas de Chequeos (Checklists): Son listas de actividades para validar que todos los pasos de un proceso han sido realizados.

Obtención de Métricas: La colección de métricas conlleva un esfuerzo asociado pero imprescindible para ejecutar tareas de control de calidad de los parámetros definidos para el proyecto.


Beneficios de la Calidad


Aumentar la satisfacción del Cliente.Mayor ProductividadMenores Costos y Duración.Mayor Moral en el equipo de trabajo.

Planificación de los RRHH


Esta planificación incluye las siguientes actividades:

Definición de perfiles, roles y responsabilidades

Donde obtener los recursos:


una vez identificados los perfiles necesarios para desarrollar las actividades del proyecto, se debe buscar dónde obtenerlos.

Las fuentes para obtener los recursos son


Internos a la organización* externos a la organización*

Elaborar el plan de staffing:

el plan de staffing consiste en un documento en el cual se deben detallar los perfiles que se necesitan para desarrollar las actividades del proyecto, su costo, la cantidad de tiempo requerida y su distribución en el tiempo.

Elaborar el organigrama del proyecto:

el organigrama del proyecto mostrará cómo estarán estructurados los recursos del proyecto, sus dependencias funcionales y sus niveles.

Internos a la organización: se trata de personas que actualmente están trabajando en la organización y que pueden ser afectadas al proyecto.

Estructuras Organizacionales:

Organización funcional


Estructura departamental que aporta recursos a los proyectos, pero mantiene autoridad sobre aquellos.

Organización matricial débil


Esta organización tiene carácterísticas que se asemejan bastante a la funcional, pero con la diferencia de que aparece el rol de gerente de proyectos como coordinador de recursos entre unidades funcionales.

Organización matricial fuerte


Está más cerca de la organización proyectizada en la que figura del gerente de proyectos tiene autoridad e independencia dentro de una organización funcional.

Organización matricial balanceada


Es un caso intermedio ente las dos organizaciones precedentes

Organización proyectizada


Estructura organizacional dispuesta alrededor de proyectos, en la que las estructuras funcionales son muy pequeñas y dan soporte a los proyectos.


Mandatorias:


Son comunicaciones que deben enviarse siempre a los destinatarios, dado que, al recibirlas y procesarlas, éstos pueden tomar decisiones que afecten al proyecto. Incluye los informes de avance, análisis de performance, comunicaciones legales, etc.

Informativas:


Son comunicaciones que se envían a los stakeholders para mantenerlos informados de determinados aspectos del avance del proyecto, sólo a título informativo, y que, en general, no son necesarias para tomar acciones que impacten sobre el proyecto.

Marketing:


Son comunicaciones diseñadas para construir y mantener la confianza y el entusiasmo en el proyecto, mostrando avances, logros y cumplimientos de objetivos que van dando forma al objetivo final. Normalmente están relacionadas con presentaciones e informes que se envían a la alta gerencia y a los usuarios o clientes clave, quienes no están involucrados con el avance diario del proyecto, pero que sí esperan saber con cierta frecuencia acerca de su desarrollo.

Riesgos y Toma de Decisiones: En la mayoría de los casos en los que hay que tomar decisiones existen factores de riesgos asociados que deben ser tenidos en cuenta. En el caso particular de los proyectos, las decisiones que se toman pueden encuadrarse en:

  • Decisiones tomadas bajo certeza


    En este caso, quien toma la decisión conoce exactamente el resultado de cada alternativa entre las que se pueda escoger.

  • Decisiones tomadas bajo riesgo:

    estas decisiones son tomadas conociendo también cuál es el resultado de cada alternativa, pero agregando el factor adicional de probabilidad de ocurrencia. Este tipo de decisiones son el caso más frecuente dentro del ámbito de proyectos.

  • Decisiones tomadas bajo incertidumbre:

    en este caso, el encargado de tomar la decisión no conoce el resultado de cada alternativa o no conoce su probabilidad de ocurrencia. Estos son los casos más difíciles de manejar, ya que tomar una mala decisión bajo estas condiciones puede tener un impacto muy grande sobre el proyecto.

Clasificacióna) De acuerdo al tipo de riesgo. Riesgos de Negocio:
Son los riesgos naturales derivados de la ganancia o pérdida que ocasiona cualquier negocio o emprendimiento personal o empresarial. Este tipo de riesgo no es asegurable. Ej: instalación de una nueva planta fabril, la apertura de una sucursal, etc.

Riesgos Puros

Los constituyen las pérdidas provenientes de la ocurrencia de un evento. En estos casos la posibilidad de ganancia es nula. En general estos riesgos son asegurables. Por ej. En una plantación la ocurrencia de una inundación o granizo es un riesgo puro, ya que de suceder, sus consecuencias son siempre negativas. 

B) De acuerdo con la incertidumbre del riesgo. Riesgos Conocidos

Son los riesgos cuyos resultados se conocen de antemano y por lo tanto las decisiones se toman bajo condiciones de certeza. Por ejemplo si se viaja a la alta montaña debe llevarse abrigo.

Riesgos Conocidos/Desconocidos

Son riesgos donde se conocen los resultados de ocurrencia de cada evento, pero se desconoce el impacto o la intensidad que ella tendrá. Por ej. Mensualmente se debe pagar el teléfono pero se desconoce cuánto hay que pagar hasta que llega la factura. Son riesgos asociados a la toma de decisiones bajo riesgo.

Riesgos Desconocidos/Desconocidos


Son riesgos de los cuales no se conoce el resultado de la ocurrencia ni el impacto. Un ej. Muy claro es la ocurrencia de un terremoto. En este caso son riesgos asociados a la toma de decisiones bajo incertidumbre.

C) De acuerdo con la naturaleza del riesgo. Discretos

Son aquellos riesgos que, de suceder, ocurren sólo una vez. Por ej. En el testeo de productos, una muestra se destroza debido a una falla de fabricación.

Escalables

Son riesgos que se van incrementando a medida que pasa el tiempo. Por ej. Si en un desarrollo de software no se realiza un correcto diseño de base de datos, a medida que la programación avanza el riesgo de deficiencia de diseño se incrementa.

D) De acuerdo a los procesos de gerenciamiento


Riesgo de Alcance

Son riesgos inherentes a la deficiencia en la definición de alcance de un proyecto o construcción del WBS; por ej. No tener en cuenta la definición de entregables necesarios para el proyecto.

Riesgos de Calidad

Son riesgos que devienen de la aplicación de procesos de calidad deficientes o la no aplicación de procesos de calidad a los diferentes entregables del proyecto.

Riesgos de Cronograma

Estos riesgos provienen de una mala construcción del cronograma del proyecto, ya sea por deficiencia en la asignación de la duración de las diferentes actividades, una mala asignación de recursos, fallas en la construcción de la red, etc.

Riesgos de Costos

En este caso, los riesgos están asociados con una mala estimación en los costos de proyecto, con la falta de fondos en el momento de efectuar los pagos, o con problemas con el cash flow.


Matriz de Riesgos Una matriz de riesgo es una representación gráfica para ilustrar la importancia y priorización de las estrategias de manejo de riesgos. Para cada riesgo o amenaza identificada debe ser evaluada contra la matriz de riesgo para determinar la probabilidad de ocurrencia contra el impacto de la misma. Los elementos que caen en la zona roja son los más críticos, de alta prioridad e involucran el más alto grado de riesgo. La zona amarilla implica riesgos medios a altos que requieren atención y evaluación continua. Las áreas grises son elementos que no son de prioridad inmediata, pero deben que deben ser monitoreados. Los elementos en la zona blanca no son prioridad.En función a los factores (probabilidad e impacto), se pueden establecer cuatro categorías de respuesta a los riesgos:

1

Evitar riesgos

Normalmente, en estos casos, la organización que ejecuta el proyecto decide eliminar un riesgo específico haciendo desaparecer la causa de ese riesgo y en forma independiente de la probabilidad de su ocurrencia y su costo. En general, estos riesgos están relacionados con eventos que ponen en peligro la vida de personas, el medioambiente o la supervivencia de la propia organización.

2

Aceptar el riesgo

En oposición al caso anterior, la ocurrencia del evento de riesgo es aceptada debido a que el costo de aceptar el riesgo es menor que el de generar, mantener y ejecutar planes de contingencia para mitigarlo. Dentro de esta categoría, se pueden identificar la realización de una pequeña cantidad de horas extras para recuperar un atraso, viajes adicionales, etc.

3

Mitigar el riesgo

Dentro de esta clasificación se incluyen todos los riesgos que hayan sido calificados de alto impacto sobre el proyecto y para los que se deben desarrollar, mantener y actualizar un plan de contingencia.

4

Transferir el riesgo

Éste es un caso especial de mitigación de riesgos en el que un riesgo específico puede ser trasladado a una tercera parte. Por ejemplo, constituir un seguro de transporte si parte del proyecto implica trasladar equipamiento de una locación a otra.  

Herramientas para monitorear los riesgos Análisis de Earned Valúe

Es una herramienta fundamental para la detección de riesgos porque pone en evidencia retrasos en la ejecución de diferentes etapas del proyecto, permitiendo descubrir la aparición de una contingencia que debe ser tratada o el surgimiento de un nuevo riesgo a analizar.

Análisis de Variaciones

Las variaciones entre lo presupuestado y lo ejecutado puede realmente disparar planes de contingencia o el registro de nuevos riesgos.

Auditorías de riesgos

Son auditorias efectuadas por un grupo ajeno al equipo de proyecto con la finalidad de verificar que el proceso de planeamiento, identificación y cuantificación de riesgos, el desarrollo del plan y de las acciones correctivas previstas estén alineados con los procesos definidos.


Monitoreo y Control de Riesgos


El monitoreo y control de riesgos es una actividad que se debe llevar a cabo en forma continua a lo largo de todo el proyecto y tiene por objetivo principal encarar las siguientes actividades: Realizar el seguimiento de los riesgos identificados: en todo momento, se debe tener presente el listado de riesgos para verificar la ocurrencia de algún evento. Asegurar la ejecución de los planes de contingencia: una vez producida la contingencia, es responsabilidad del gerente de proyecto y del equipo del proyecto asegurar que lo planes de contingencia sean ejecutados de acuerdo con lo planeado. Verificar la efectividad de las respuestas planeadas: una vez ejecutado el plan, se debe analizar y verificar que el resultado de la acción esté alineada con las expectativas. Analizar los cambios en la exposición y la probabilidad al riesgo: a medida que el proyecto avanza, algunos riesgos van desapareciendo, disminuyendo su probabilidad de ocurrencia o impacto en los resultados del proyecto. El gerente de proyectos debe estar atento a estos cambios para poder liberar recursos afectados a planes de contingencia y poner foco en los riesgos que van quedando como más probables o de mayor impacto.

Gestión de las Adquisiciones del Proyecto


Incluye los procesos para comprar o adquirir los productos, servicios o resultados necesarios fuera del equipo del proyecto para realizar el trabajo.Principales Procesos: Planificar las Compras y Adquisiciones. Planificar la Contratación.Solicitar Respuesta de Vendedores.Selección de Vendedores.Administración del Contrato. Cierre del Contrato.

Planificar las Compras y Adquisiciones

Identifica qué necesidades del proyecto pueden satisfacerse de mejor manera adquiriendo los productos, servicios o resultados fuera de la organización del proyecto. Implica considerar si es conveniente adquirir, qué y cuánto adquirir, cómo y cuándo hacerlo.

Estrategias:

marco general para lograr un objetivo.

Estrategia Corporativa de Adquisiciones:

acciones específicas de abastecimientos de acuerdo a las políticas corporativas.

Estrategias de Adquisiciones de Proyecto.:

acciones específicas de abastecimientos en el entorno operativo del proyecto.

Métodos de Solicitudes:

Convocatoria Pública:

Invitación para presentar ofertas cerradas / La fuerza competitiva de mercado determina los precios / Sin negociaciónSolicitudes con negociación:
Requerimiento de propuestas: precio, técnicas, otras / Precio definido a través de negociaciones / Competitivas o no competitivasCompras pequeñas:
Orden de compra, Orden de Entrega, Acuerdo General

Cartas de Intención:


Instrumento contractual preliminar, por escrito, que autoriza al contratista a iniciar las tareas. El precio del contrato es negociado después del inicio de la ejecución, pero el contratista no debe exceder el valor del contrato. El contrato definitivo debe ser negociado.

Contrato definitivo:


Contrato que sigue los procedimientos contractuales normales; ejemplo, negociación de todos los términos contractuales, condiciones, costo y tiempo, antes de la iniciación de los trabajos.

Objetivos de la Negociación: Negociar un tipo de contrato y precio que resulte en un riesgo razonable para el contratista y proporcione a éste los mayores incentivos para un desempeño eficiente y económico.

Administración del Contrato

El comprador y el vendedor administran el contrato con fines similares. Cada parte se asegura que se cumplan todas las obligaciones contractuales y de que sus propios derechos legales estén protegidos.

Funciones: Administración de Cambios, Interpretación de Especificaciones, Control de Calidad, Administración de subcontratos, Autorizaciones de incumplimientos legales (waivers), Incumplimiento de contrato, Disputas, Terminación, Pagos programados / calendario de pagos, Cierre de cuentas.

Control de Cambios:


Alcance del contrato, Administración de la configuración (del producto), Cambios aprobados, Cambios en precios, Negociaciones, Reserva de la Gerencia (riesgo).

Control del Desempeño:

Inspección: rechazo/reducción de precios/reparaciones, Aceptación: normalmente al término de los trabajos, No-Conformidad: incumplimiento del contrato, Activación: seguimiento de la ejecución o la entrega de bienes y servicios.

Comercial: seguimiento del avanceTécnica: seguimiento de especificaciones.

Aceptación y rechazo:

El dueño tiene el derecho de reparar los bienes y cargar el costo de dichas reparaciones o reposiciones al proveedor, o solicitar que este realice las reparaciones. Si los bienes son aceptados, el cliente puede reducir el monto de lo contratado, si el producto presenta reducción o cambio en la calidad especificada contractualmente.

Modificaciones de Contratos:


Cambio Administrativo: cambio de contrato unilateral, escrito, no afecta derechos primordiales de ambas partes.

Orden de Cambio: orden escrita, firmada por la oficina de contratos, ordenando al contratista ejecutar un cambio (impacta en plazo, costo y/o calidad).

Modificación de Contrato: cualquier cambio escrito en los términos del contrato.

Acción Contractual no Definida: cualquier acción contractual que autoriza el inicio del trabajo antes del establecimiento de un precio final definitivo.

Acuerdo suplementario: (waiver, adenda) modificación de contrato producida por la acción mutua de las partes.

Cambio constructivo: cambio efectivo en el contrato encausado por las acciones o fallas de acciones del personal autorizado o por circunstancias que causan que un contratista ejecute su trabajo de manera diferente a la requerida en el contrato escrito.

Terminación por conveniencia

El dueño puede terminar el contrato, por convenir a sus intereses, en cualquier momento durante la ejecución. El dueño debe compensar al contratista por sus trabajos previos y por cualquier trabajo terminado, aceptado y relacionado a la parte final del contrato. Posibles razones de la “Terminación por conveniencia”: eliminar o reducir requerimientos, grandes avances tecnológicos, consideraciones presupuestarias, ganancias pronosticadas no aceptadas.

Terminación por Incumplimiento (default):

El dueño puede dar la terminación por default cuando el contratista no entrega en la fecha programada, el contratista no lleva ningún progreso y puede poner en riesgo la ejecución del contrato y sus términos, el contratista falla en cualquier otra provisión del contrato.

Efecto del Incumplimiento (default)
:
El contratista no está autorizado a la compensación del trabajo ejecutado que no ha sido aceptado por el dueño. El dueño está autorizado a la devolución por parte de la contratista de cualquier pago adelantado relacionado con los trabajos motivo del contrato. El dueño puede ordenar la entrega parcial del trabajo. El contratista debe preservar y proteger la propiedad que al dueño le interesa (el contratista está obligado a recibir la compensación de todo gasto en que incurra por este motivo). El contratista es responsable por el exceso de adquisiciones y su costo.

Cierre del Contrato

Es un respaldo del proceso “Cerrar Proyecto”, ya que incluye la verificación de que todo el trabajo y todos los productos entregables han sido aceptados. Incluye también actividades administrativas. La finalización anticipada de un contrato es un caso especial de cierre del contrato.

Puntos importantes en el cierre del contrato: Archivo del contrato / Archivo final del proyecto. Bases de datos históricos. Requerimientos formales de aceptación y cierre pueden ser Notificación formal escrita o Definidos por el contrato. Evaluación de desempeño de proveedores.

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