Departamentalizacion matricial

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LA RELACIÓN ESTRATEGIA-ESTRUCTURA


Chandler (1962) analiza la evolución histórica de un conjunto de grandes Empresas para extraer conclusiones sobre tres aspectos relevantes en la Relación entre el comportamiento estratégico y el diseño estructural.

La primera idea es sobre el principio De que la estructura sigue a la estrategia, Chandler observó cómo a medida que las Empresas modifican su estrategia de crecimiento para utilizar los recursos Disponibles de forma más rentable, aparecen nuevos problemas administrativos. La solución pasa por la modificación de la estructura organizativa y su adaptación A la nueva estrategia. 
En segundo lugar, Chandler nos indica Que no sólo la estructura sigue a la estrategia, sino que el esquema de las Relaciones entre estas variables a lo largo del tiempo es bastante predecible, En la medida en que los recursos son acumulados y se desarrollan estrategias de Crecimiento que obligan a cambios de la estructura organizativa. 
La tercera idea, el cambio estructural Que sigue a un cambio en la estrategia de la organización no se produce de Manera instantánea, sino como consecuencia de la aparición de ineficiencias con Posterioridad a la puesta en práctica de la estrategia.

La elección del diseño organizativo ajustado a la estrategia de la Organización supone la adopción de un modelo estructural que se corresponde con Una de las cuatro formas organizativas básicas: estructura simple, funcional, Divisional y matricial.


a) La estructura simple. Es La configuración usada en organizaciones pequeñas en las que no existe Separación entre la propiedad y el control. Son altamente informales, donde la coordinación Se efectúa por supervisión directa, las tareas son complejas y no se acude a la Formalización de los resultados ni de los comportamientos. La toma de Decisiones se realiza de manera centralizada y el sistema de información es Elemental. Son estructuras útiles para la aplicación de estrategias de «nicho» O de segmentación, pero su uso queda limitado a entidades de pequeña dimensión, Ya que cualquier incremento del volumen de actividad conllevará aumentará el Nivel de especialización siendo necesarios procedimientos de coordinación más Complejos y formalizados.


b) La estructura Funcional. Agrupación de tareas en función de criterios de procedimiento o de Procesos conocidos como “departamentos”. La mayor ventaja es la especialización De tareas, que facilita el desarrollo de y mejoras las técnicas y la eficiencia Productiva. Facilita la formalización del comportamiento de los individuos. Inconvenientes: El riesgo de formar departamentos estancos y las dificultades para Coordinarlos, y la excesiva centralización de la toma de decisiones. Este Modelo es adecuado cuando las organizaciones realizan una sola actividad o Varias muy relacionadas entre sí. Se aprovechan las ventajas de la Especialización, sin aumentar los costes de coordinación. Cuando el número de Actividades crece, los problemas administrativos aumentan y los costes de Coordinación pueden compensar  y superar Las ventajas derivadas de la menor complejidad de las tareas. Esta situación se Agrava cuando la entidad utiliza estrategias de diversificación.


c) La estructura Divisional. Agrupación de tareas con criterios de propósito. La configuración está Formada por unidades organizativas autónomas y una dirección central que se Ocupa de los problemas globales de carácter corporativo. La separación de Funciones estratégicas y operativas facilita la especialización vertical: la Alta dirección se centra en objetivos globales, y las divisiones aprovechan sus Potencialidades al actuar como cuasi-empresas independientes. Las relaciones entre Oficina central y divisiones dependen del grado de interdependencia y vínculos existentes Entre las actividades desarrolladas por las distintas divisiones. Este tipo de Estructura es útil cuando la entidad desarrolla una gran variedad de Actividades o atiende las necesidades de mercados muy diversos. Cuando, por el Contrario, no existen interrelaciones entre estos dos ámbitos (diversificación No relacionada o en conglomerado), la solución suele ser la divisionalización Radical, en la que la oficina central no desempeña un papel corporativo, sino Más bien el de oficina de análisis de inversiones (holding), en la que la alta Dirección realiza solo funciones de control financiero de las diferentes Divisiones.


d) La estructura Matricial. Cualquiera de las formas estructurales anteriormente consideradas Entraña la elección de un criterio para la diferenciación de actividades: por Procedimientos o procesos, en la funcional, o por propósitos, en la divisional. Pero, en ocasiones la elección no es posible y es factible la adopción de configuraciones Que combinen ambos criterios (matricial). La matriz es el resultado de conjugar Dos o más estructuras de autoridad: una de ellas por procedimientos y la otra Por propósitos. Es la combinación de departamentos funcionales con divisiones Por productos o mercados. De esta manera, se trata de aprovechar las ventajas De una y otra opción y eludir sus debilidades. Su gran ventaja es la Flexibilidad que otorga el poder prestar atención a los problemas relativos a Los productos o mercados, sin perder de vista los vinculados a los aspectos Funcionales de cada uno de ellos.

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