Crecimiento interno y externo

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Análisis EXTERNO:  entorno general pestel, entorno especifico->


Fuerzas Porter



Competidores actuales: a más competencia menos posibilidad de rentas. Depende d:-núm competidores y equilibrio entre ellos-ritmo d crecimiento d la industria, a+ ritmo menos competencia-barreras de movilidad y d salida-a mayor diferenciación menor competencia

.-competidores potenciales:-

barreras d entradas: Economías de escala y alcance-Desventajas en costes diferentes de las economías de escala-Diferenciación de producto,necesidad d invertir xra superar la fidelización d los clientes-Necesidades de capital(grandes inversiones en i+d)-política gubernamental-reacción competidores(empresas cn fuertes recursos xra defenderse o represalias d la industria

).-productos sustitutivos:

a mayor cant d productos sust menor atractivo industria.Depende d:-grado n q ls productos sust satisfacen necesidades d cosnumidores mejor q ls d la industria-precios productos sust-costes d cambio d productos alternativos.

Poder d negociación proveedores y clientes

Volumen d transacciones realizadas cn l empresas d l industria -Grado de importancia de las compras efectuadas en relación con los costes del cliente -Grado de diferenciación de los productos o servicios objeto de la transacción-Costes de cambio de proveedor-Nivel de beneficios del cliente en relación con el proveedor-Amenaza real de integración vertical hacia delante y hacia atrás-Existe o no existe posibilidad de almacenar el producto-Nivel de información que tiene una de las partes en relación con la otra.///Técnicas ANÁLISIS ENTORNO: Previsión(entornos estables) visión parcial, cariables cuantitativas, objetiva y conocida, estructura constante "el pasado explica el futuro", modelos deterministas y cuantitativos, su actitud de futuro es pasiva y adaptatitva.

Prospectiva:

visión global, variables cualitativas subjetivas, estructura evolutiva "el futuro razón de ser del presente", modelos cualitativos, actitud hacia el futuro activa y creativa.

Método escenarios

Descripción d una visión interna y consistente d ls condiciones q definirán n l futuro al entorno. Es importante definir los actores y los factores, y anticipar lo q va a hacer los actores a cambios n ls factores, imaginándose muchos escenarios(tendencial,menos probable...)

Método delphi:

se plantean cuestionarios a expertos q contestan d manera anónima 

para visulizar las probables cambios en el entorno


Análisis INTERNO:rycEl perfil estratégico de la empresa:


es una técnica de análisis interno que trata de identificar sus puntos fuertes y débiles a través del estudio y análisis de las áreas funcionales de la empresa.
Persigue identificar fortalezas y debilidades a partir d 1 conjunto de variables internas, consta de dos partes: la elaboración de una lista de variables// Cadena de valor:
hace referencia a la desagregación de la empresa en las actividades básicas que es preciso llevar a cabo para vender un producto o servicio. Cada actividad incorpora 1 parte dl valor asociado al producto final y representa,asimismo,1 parte dl coste toral d dicho producto.El objetivo de análisis d l cadena de valor esta en identificar las fuentes de ventajas competitivas para la empresa, es decir, los aspectos o partes de la empresa q + contribuyen a l generación dl valor total obtenido.Estas fuentes pueden estar en: -Las actividades básicas -Las interrelaciones entre actividades-Ls interrelaciones dentro del sistema de valor.Para analizar la cadena de valor:

1.Actividades primarias

Logística interna(distribución interna de materias primas)-operaciones(transformación física de los factores d 1 producto-logística externa(distrib física clientes)-marketing y ventas-servicio post venta.

2-actividades apoyo:

Aprovisionamiento-desarrollo tecnología emcminados a l obtención y mejora-administración d recursos humanos-infraestructura d la empresa.

Eslabones:

interrelaciones que pueden aparecer entre las actividades de la cadena de valor de la empresa. Depende d dos criterios:

Optimización

la mejor realización de una actividad puede permitir reducir costes en la ejecución de otras actividades.

Coordinación

la ventaja surge por alcanzar un alto grado de coordinación entre actividades que hace que ambas se desarrollen de forma más eficiente.

Eslabón vertical:

clientes-proveedores Benchmarking:
Es1herramienta d análisis interno q permite evaluar si l forma n l q se desarrollan ls actividades d1empresa constituye ls mejores prácticas d l industria,tanto respecto dl coste n l q incurren cmo d ls resultados q se obtienen.Este proceso implica comprar l realización interna de actividades cn ls q se desarrollan aquellas empresas q ls llevan a cabo d l mejor forma posible.Su objetivo consiste n identificar ls empresas q realizan ls mejores prácticas,aprender d ellas cmo llevan a cabo ls actividades analizadas y emprender acciones internas xra l imitación e incluso superación d dichas prácticas.






Análisis VRIO:


herramienta interna d análisis d empresas q se engloba dentro d l teoría d recursos y responde a ls cuatro carácterísticas básicas q ha d cumplir un recurso xra dar a l empresa ventaja competitiva.

-Criterios xra la generación ventaja competitiva:


-valor

Utilidad dl recursos o capacidad xra hacer frente a ls factores claves d una industria. -

Rareza

No sta a disposición d tds ls competidores.

-mantenimiento:


Inimitable:

capacidad xra replicarlo, cuanto + inimitable + sostenible en el tiempo.

-organización:

capacidad xra mantener y saber recoger ls rentas generado x 1 ventaja competitiva, lo + importante es aprpiarse d la renta residual y obtener resultados extraordinarios cn recursos ordinarios. Después del brío se hace el DAFO así podemos ver las fortalezas y oportunidades y detectar lo que falta..//CLasificación recursos: 1-tangibles: físicos:  maquinaria ,mobiliario,vehículos)-financieros:dinero,derechos d cobro 2-intangibles:-2.1:no humanos:-tecnológicos:tecnología y patentes  organizativos:marca,reputación d marca y empresa 2.2: humanos:conocimientos, habilidad.Motivación)

Gobierno corporativo

describe:-a quien sirve la organización.-como hay que decidir los propósitos y las prioridades.-cómo debería funcionar la organización. -como se distribuye el poder entre las partes interesadas.Pero la cadena de valor presenta los siguientes problemas:-aumenta la dimensión y hay más separación entre propiedad y dirección, aparecen un gran numero de accionistas que quieren salvaguardar sus intereses. -desigual distribución de poder.-comportamientos que maximizan intereses particulares. -casos de fraude o mal gobierno a partir de 2000(caso eron).

Stakeholders y mapa de poder

 son personas o grupos que tienen objetivos propios de manera que la consecución de dichos objetivos está vinculada con la actuación de la empresa. Los stakeholders ejercen su presión, a nivel de grupo mas que de manera individual, para que la organización considere y satisfaga sus objetivos. matriz de los stakeholders: la matriz indica el tipo de relación que tiene que establecer la organización con cada uno de los stakeholders. (cuadro interésarriba-poder izq).

Alt alt

actor clave bajo bajo esfuerzo min bajo alto.
Mantener sati alt alto.
Mantener inf


ESTRATEGIAS CORPORATIVAS:


:
1mismo ámbito penetración (no cambia ni producto ni mercado, solo marketing)
1.2 desarrollo de producto(producto nuevo mismo mercado)Con esta estrategia la empresa se mantiene en el mercado actual pero se desarrollan productos que poseen carácterísticas nuevas y diferentes que permiten mejorar la realización de la función para la que sirven. Estas modificaciones en los productos pueden ser accesorias –mejoran ligeramente los productos- o sustanciales- suponen la sustitución de los productos tradicionales al quedar estos obsoletos. El desarrollo de productos puede conseguirse introduciendo innovaciones tecnológicas en los productos tradicionales, que mejoren sus prestaciones. , por ejemplo, la ampliación de la gama del producto tradicional. La estrategia de desarrollo de producto permite a la empresa, ofrecer al mercado una imagen de innovación que refuerza su prestigio ante los clientes y, generar sinergias al compartir los distintos productos.

1.3 desarrollo de mercado
(mismo producto otro mercado), la empresa trata de introducir sus productos tradicionales en nuevos mercados. De esta forma, la empresa aprovecha la tecnología y las capacidades de producción existentes o nuevas para vender sus productos en ámbitos distintos de los actuales. Nuevos segmentos de la industria con parecidos factores críticos de éxito a los existentes en los segmentos en los que anteriormente se actuaba. Estos nuevos segmentos pueden derivar de distintos criterios como tipo de cliente, renta, canal de distribución...  Nuevas aplicaciones para los actuales productos, adaptándolos a nuevas funciones distintas de las que anteriormente satisfacía. Nuevas áreas geográficas, ya sean locales, regionales, nacionales  o internacionales  .  

Internacionalización:

 

Factores de empuje:

factores que obligan a las empresas a internacionalizarse. Dificultades en los mercados de origen que de alguna manera "obligan" a la empresa a salir al exterior en la búsqueda de nuevos mercados o Factores de arrastre:
Oportunidades en otros países Tienen unas carácterísticas más proactiva, se trata del deseo de la empresa de aprovechar oportunidades que nos ofrecen otros mercados. O Factores facilitadores: factores que facilitan el inicio de la internacionalización como por ejemplo que la dirección de la empresa no tenga miedo a la internacionalización, o que tengan experiencia en la realización de negocios internacionales. Aunque no existe una motivación competitiva aparecen circunstancias que posibilitan que a la empresa le sea fácil iniciar procesos de internacionalización y, por tanto, se le posibilitan tomar una opción de crecimiento.

2. Diversificación


La estrategia de diversificación consiste en que la empresa añade simultáneamente nuevos productos y nuevos mercados a los ya existentes

.Razones

Reducción del riesgo global: al diversificar, la empresa corre menos riesgo ya que, aunque alguna de las actividades fracase, es difícil pensar que todas ellas vayan mal.  Saturación del mercado tradicional: las empresas también diversifican cuando no se pueden alcanzar los objetivos de crecimiento dentro del ámbito producto-mercado por la vía de la expansión.  Oportunidades de inversión: en nuevas actividades que ofrezcan interesantes niveles de crecimiento y rentabilidad.  Generación de sinergias: la diversificación puede permitir la generación de sinergias por el aprovechamiento común de recursos o por las interrelaciones estratégicas entre actividades.
 2.1 relacionada se basa en la búsqueda de sinergias entre las antiguas y las nuevas actividades. Esta se puede deber a una similitud tecnológica o a similitudes en los sistemas de comercialización motivos:
-Reducción de costes: obtención de economías de alcance y/o escala -Habilidades de comercialización -refuerzo de imagen de marca)-utilización conjunta de innovaciones y mejoras riegos:
-costes de coordinación crecen con el número de negocios - Costes de compromiso entre las diferentes UENS ante la explotación conjunta de recursos y capacidades de la empresa -Costes de inflexibilidad al crearse interrelaciones o dependencias entre UENs (compromiso y coordinación) reduciendo su capacidad de respuesta antes cambios del entorno 2.1.1 horizontal (bienes complementarios o sustitutivos)
2.1.2 vertical(hace lo que le hacia un proveedor)

2.2 No relacionada
supone la forma más radical de diversificación, ya que no existe ninguna relación entre las actuales y nuevas actividades de la empresa. Su objetivo es financiero, no busca aprovechar habilidades o buscar sinergias, sino que persigue una reducción del riesgo global de la empresa. 

MOTIVOS:

Mejor asignación de recursos: canalizar excedentes generados por otra actividad (sinergias financieras) -Búsqueda de alta rentabilidad: ante la no rentabilidad de las actividades de la empresa - Reducción del riesgo: ante los problemas en otras actividades -Objetivos de la dirección: vía de mejora de la reputación, estatus, posibilidades de promoción, incremento de remuneraciones de los directivos

-RIESGOS

-Inexistencia de sinergias a explotar debidamente -Necesidad de superar las barreras de entrada de la nueva industria pudiendo dejar de ser atractiva la diversificación -Gestión y coordinación de actividades no relacionadas -No tener ni desarrollar las capacidades específicas de las nuevas actividades.

Modos de crecimiento:



CRECIMIENTO INTERNO

Se entiende por desarrollo interno el que la empresa realiza por medio de inversiones en su propia estructura, de tal forma que consigue mayor tamaño mediante la construcción de nuevas instalaciones, contratación de personal, compra de maquinaria, etc.. Supone la inversión en nuevos factores de producción que hacen aumentar la capacidad productiva de la empresa. El desarrollo o crecimiento interno es la forma convencional mediante la cual la empresa crece, incrementando su tamaño. -
Crecimiento realizado en base a inversiones en la propia empresa -Creación y desarrollo de capacidades a partir de las existentes -Proceso de acumulación interna -Crecimiento gradual y contínuo -“Crecimiento natural” o “desarrollo orgánico” -Indicadores diversos: construcción de nuevas instalaciones, compra de maquinaria, contratación de personal...

CRECIMIENTO EXTERNO:

El desarrollo externo es aquel tipo de crecimiento que resulta de la adquisición, participación, asociación o control, por parte de una empresa, de otras empresas o de activos de otras empresas que ya estaban en funcionamiento. - Crecimiento resultante de la adquisición, participación o control de otras empresas -Inversión que supera los límites de la empresa Integración de capacidades pre-existentes  -Proceso de acumulación externa -Disolución de todas o alguna de las empresas -Transmisión de patrimonios  -Crecimiento puntual y discontínuo -Fusiones y adquisiciones fusio pura:

dos empresas crean una fusión absorción:

una empresa desaparece fusión cn aportación del parcial activo:

hay dos empresas y acaban dos pero una diferente ventajas frente al interno:
Crecimiento mas rápido -oportuno para entrar en sectores o países nuevos con características muy diferentes -no se crea exceso de capacidad -oportuno en industrias maduras al no alterar el tamaño de la misma inconvenientes
:
Mayor dificultad de la gestión de crecimiento externo - desventaja para la adquision de la tecnología + reciente o para la optimización de la localización industrial -problemas de la evaluación de la empresa adquirida -reestructuración de la empresa HIBRIDO:
“Acuerdo entre dos o más empresas independientes que, uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y/o recursos, sin llegar a fusionarse, instauran un grado de interrelación con objeto de incrementar sus ventajas competitivas.” carac:
Duración finita - Afectan a una parte de la actividad total de las empresas - Acuerdo explícito - Búsqueda de objetivos comunes - No existe relación de subordinación entre las empresas cooperantes  Interdependencia entre las empresas

TIPOS DE CRECIMIENTO MIXTO:


 

Franquicia:

Acuerdo en el que el franquiciador, a cambio de determinadas compensaciones económicas Licencia:
Acuerdo que permite el derecho a fabricar un producto patentado a cambio del pago de una tasa o cuantía económica. Común en industrias relacionadas con la investigación científica y la innovación Subcontratación:
una empresa contra otra Consorcios:
Son acuerdos cuyo fin es llevar a cabo un trabajo conjunto. Suelen centrarse en un proyecto en particular. 

Joint Venture

Acuerdo mediante el cual dos o más empresas independientes deciden crear una nueva, distinta a las anteriores. El capital social es compartido por los socios recibiendo, en compensación, los resultados generados por la actividad de dicha empresa (beneficios, know-how...) 

Redes:

Acuerdo entre multitud de empresas que se vinculan entre ellas mediante múltiples y plurales acuerdos de cooperación. Los límites de la empresa se difuminan. (Conjuntos de empresas que colaborar entre ellas: una empresa colabora con otra).

Ventajas frente al crecimiento interno

1-Elimina la complejidad organizativa: porque estamos aumentando la capacidad sin aumentar nuestras instalaciones, por lo que no aumenta la complejidad organizativa, en todo caso se disminuye. 2. Disminuyen los costes a permitir que cada socio se concentre en gestionar las actividades clave que domina: está entrando en otros territorios y en otros negocios sin necesidad de invertir para tener una presencia propia en ese sector. 3. Disminución de barreras de salida al ser de carácter reversible: la actividad puede seguir y la empresa se sale de ella y esto no supone un coste especial.

Ventajas frente al externo

Reducción de los problemas de integración cultural, organizativa y operativa ante la independencia jurídica que existe: en la medida en la que siguen siendo empresas independientes no es crítico abordar la integración cultural 2. Son menos visibles las relaciones establecidas por eso más fácil hacer frente a problemas legales: un recurso o capacidad es más inimitable en la medida en la que está más difuminado en las distintas operativas de cada empresa. 3. Compromiso menos irreversible: es más fácil interrumpir la relación y abandonar la actividad, es más flexible.

CLasificación recursos: 1-tangibles: físicos:  maquinaria ,mobiliario,vehículos)-financieros:dinero,derechos d cobro 2-intangibles:-2.1:no humanos:-tecnológicos:tecnología y patentes  organizativos:marca,reputación d marca y empresa 2.2: humanos:conocimientos, habilidad.Motivación)



atrás derecha: reloj estratégico internacionalización

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izq alante: análisis interno análisis externo estrategia competitiva

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