Consultaría Empresarial

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CONSULTORIA EMPRESARIAL

Consultoría: Servicio de asesoramiento profesional que actúa en la empresa dando solución a los problemas de manera que se logren los objetivos organizacionales.   Tiene características :

  • La actuación de la consultoría debe ser integral en la empresa y a la vez independiente (objetiva).
  • Puede ser interna o externa.

El 1er paso  es lograr un acuerdo y confianza entre los entes directivos.

Para que la organización esté dispuesta en su todo la primera reunión debe ser con la cúpula directiva. La consultoría le exige un documento de confianza firmado y timbrado a la directiva para proseguir y respaldar todas las decisiones que se tomen.

El consultor es un ofertante. Debe contar con un conocimiento  así como informar claramente cada paso a tomar.  Es un equipo multidisciplinario.

Los problemas generalmente se detectan por los efectos que han salido a flote.

EL CAMBIO

Cambio, es la variación de un estado a otro, en cierta unidad de tiempo.

El cambio es una diferencia que ocurre a través del tiempo.

Las palabras que generalmente se asocian con cambio incluyen:

               modificar            reemplazar

               corregir              variar

               convertir             innovar

               transformar       evolucionar

               reorganizar        renovar

CAMBIO PLANIFICADO

  • Cambio de producto por el paso del tiempo, o evolutivos, producto de la maduración.
  • Cambios producidos por crisis o llamados cambios revolucionarios.
  • Cambio que son producto de un proceso sistemático, planificado, orientado y ejecutado por medio de un razonamiento metódicamente programado.

CAMBIO ORGANIZACIONAL

PROCESO QUE DA FORMA AL DESTINODE NUESTRA ORGANIZACIÓN,

MANTIENE LA ADAPTABILIDAD Y SUSTENTA LA COMPETITIVIDAD

PROCEDIMIENTO DE CAMBIO

  • Diagnóstico de la situación insatisfactoria.
  • Planificación de la acción.
  • Ejecución de la acción.
  • Evaluación y seguimiento de la acción.
  • Mejoramiento continuo.

PROCESO DE CAMBIO CULTURAL

Todo proceso de Cambio Organizacional, implica un cambio en la Cultura Organizacional.

FASES DEL CAMBIO EN LACULTURA ORGANIZACIONAL

DESCONGELAMIENTO

El cambio de ese rasgo cultural o de la conducta de las personas por disfuncional, es un etapa dura y compleja, que requiere de una adecuada información y apoyo socio emocional.

ACCION

Todas aquellas actividades que nos indican un nuevo camino en el quehacer de la Organización.

Esta fase requiere una adecuada información y un fuerte apoyo socio emocional.

RECONGELAMIENTO

Todas aquellas actividades ya cambiadas e internalizadas en el nuevo esquema, con un adecuado proceso de información y apoyo socio emocional.

CAMBIO Y SUPROYECCION

El cambio es indeterminado si no se considera a tiempo.

El cambio se determina subjetivamente, y sus impactos se sienten subjetivamente.

El cambio es difícil de convertir en una unidad.

El cambio no existe sin efectos.

El cambio desafía el análisis de causa efecto.

El cambio es irreversible.

El cambio puede dilatarse y flotar.

El cambio es una variable.

Nuestra habilidad de percibir el cambio está ilimitada por nosotros mismo.

Nuestra habilidad de administrar cambio está limitada por nuestra habilidad de percibirlo.

RESISTENCIA AL CAMBIO

  • Es la expresión implícita o explícita de reacciones negativas ante la iniciativa del cambio. 
  • La resistencia al cambio desempeña, en cierta forma, el papel de un sistema de alarma, por lo tanto la resistencia al cambio es una reacción legítima, funcional inclusive. 
  • Las resistencias al cambio nos señalan la necesidad de ajustar las percepciones del agente de cambio interno o externo, al grado real de permeabilidad del sistema de cambio

PRINCIPALES FUENTES DE RESISTENCIA AL CAMBIO

  • La principal fuente de resistencia es la incertidumbre generada de la desinformación.
  • Incertidumbre acerca de las causas y efectos del Cambio: Referido a los efectos que las personas piensan, estos cambios generarán cambios en su trabajo o en sus vidas.
  • Renuncia a los beneficios actuales: Surge de la percepción que si bien el cambio será beneficioso para la organización, se piensa en que a nivel personal perderá aspectos como: poder, prestigio, calidad de trabajo.
  • Conciencia de la debilidad de los cambios propuestos: Surge de la percepción centrada en los aspectos  problemáticos del proceso de cambio, sin considerar una visión amplia y de largo plazo.
  • Ligadas a la personalidad: Sujetos que por sus características de personalidad ponen trabas a los procesos de cambio, ya que necesitan de un “mundo”.
  • Ligadas al modo de implantación del cambio.  Esta resistencia surge cuando el cambio es percibido  como impuesto o arbitrario, cuando no se realiza un proceso de diagnóstico o no se comunica de manera adecuada.

PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

A través del Desarrollo Organizacional, la organización asume la responsabilidad en el cambio, el cual, es visto como una decisión intencional, es decir, como “un cambio planificado”, “un esfuerzo deliberado, coordinado e intencional para mejorar el sistema”.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Cuando este proceso de planificación se convierte en una estrategia de razonamiento, en una estrategia reeducativa frente al cambio, a esta respuesta le denominaremos  Desarrollo Organizacional.

Modelo de Gestión integral:

1°Estrategia

2°Estructura y cultura organizacional

Ambos apuntan a un desarrollo organizacional > personas.

PROCESO DE CONSULTORIA ORGANIZACIONAL

AGENTE“ el que actúa”

FUNCIONES

  • Generar o encontrar la información
  • Crear las condiciones de información para la toma de decisiones.
  • Ayudar a asumir la responsabilidad por las acciones propuestas
  • Ayudar a desarrollar las potencialidades y recursos para el logro de los objetivos.

Caracteristicas del agente de cambio

  • Autoconocimiento
  • Comprensión de la organización
  • Competencia interpersonal
  • Flexibilidad de acción

PROCESO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

BENEFICIOS

  • Cambios en la organización
  • Mayor motivación.
  • Mayor productividad
  • Mayor compromiso con los objetivos

LIMITACIONES

  • Consumo de tiempo
  • Alto costo
  • Demora en recuperar la inversión
  • Posibilidad de fracaso

PROCESO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

  • Demanda de asesoria
  • Proyecto de trabajo
  • Recoleccion de datos
  • Diagnostico organizacional
  • Acciones de intervencion

Demanda de asesoria

Se inicia con una entrevista para concluir en un proyecto de trabajo

  • Importancia de la entrevista inicial.
  • Clarificar la demanda.
  • Redefinicion de las inquietudes del cliente.
  • Informacion sobre beneficios y limitaciones.

PROYECTO DE TRABAJO

  • Objetivos
  • Métodos
  • Costos
  • Recursos

RECOLECCION DE DATOS

Técnicas de recolección de datos

  • Observación
  • Entrevistas individuales
  • Cuestionarios de diagnóstico
  • Diagnostico grupal
  • Seminarios de diagnostico

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

Organización enferma versus organización sana.

  • SINTOMAS
  • PROBLEMAS
  • DESAFIOS
  • ESTRATEGIAS

FACTORES PARA EL DIAGNOSTICO

  • OBJETIVOS Y RESULTADOS
  • RELACIONES CON EL ENTORNO
  • ESTRUCTURA DE GESTION
  • TECNOLOGIA
  • COMPORTAMIENTO HUMANO

Organización sana

  • Objetivos compartidos y compromiso
  • Trabajo en equipo, responsabilidad compartida.
  • Toma de decisiones determinada por la habilidad.
  • Los conflictos se enfrentan.
  • La crítica se acepta
  • El liderazgo es situacional.

Organización enferma

  • El personal no trabaja por los objetivos organizacionales.
  • La toma de decisiones esta controlada en la alta direccion.
  • La gente compite en vez de colaborar.
  • Los conflictos se ocultan.
  • Liderazgo más bien autoritario.
  • Se minimiza el riesgo.

ACCIONES DE INTERVENCION

Técnicas de intervención

  • Retroalimentación de datos
  • Desarrollo de equipos
  • Ampliación del cargo
  • Entrenamiento en sensibilidad
  • Consultoría de procesos.

CÓMO CONSTRUIR UN MODELO ORGANIZACIONAL.

 

Ya los modelos no se centran en la explicación de los sistemas cerrados, donde se concentraban en los fenómenos al interior de las organizaciones, descuidando las intervenciones de ésta con el entorno. Se trate de un modelo de contingencias, de la presentación de configuraciones alternativas o de un enfoque pragmático, en todos ellos se busca ofrecer esquemas flexibles de organización que pueden variar de acuerdo a las condiciones ambientales en que se encuentren las diferentes organizaciones concretas.

 

Sin embargo, un modelo puede ser confeccionado por el propio consultor, a objeto de guiar su trabajo de análisis evaluativo del quehacer organizacional. En la elaboración del modelo se debe cuidar de hacer explícitas las variables relevantes y las relaciones entre éstas. Subyacente a todo modelo hay una teoría del funcionamiento organizacional, que se expresa en los conceptos escogidos y sus relaciones.

 

A continuación se ofrece un listado amplio de conceptos entre los cuales se deben escoger aquellos que se estimen pertinentes y confeccionar un modelo propio. Se pueden agregar otras variables y conceptos, que sean considerados de importancia. El modelo que se elabore deber ser lo suficientemente simple, como para permitir una fácil manipulación y lo bastante complejo, como para ofrecer una adecuada comprensión de suyo complejo: una organización en funcionamiento.

 

1.-        ORGANIZACIÓN – AMBIENTE

 

Las organizaciones no pueden ser entendidas en forma abstracta, prescindiendo de su entorno. Las variables ambientales tienen una importancia trascendental en la constitución del sistema organizacional, en las formas que pueden adoptar sus procesos de poder, comunicación, motivación, en la relación que la organización establece con sus miembros, en sus posibilidades de desarrollo, en sus posibilidades de reclutamiento, etc.

 

Dentro de esta categoría de conceptos, se pueden agrupar:

 

  1. Historia de la organización. Su creación, momentos críticos, cambios y transformaciones de importancia.
  2. Relaciones entre la organización y la sociedad. La inserción de la organización  en la comunidad, la importancia para la comunidad del producto y otros aportes, reputación de la firma en el contexto social, presencia de la empresa en la comunidad, obras sociales de la organización.
  3. Inserción ecológica de la organización. Efectos ecológicos de sus procesos, posibles daños y contaminación, preocupación ecológica de la organización, respuesta a las demandas ecológicas del gobierno y otros grupos, imagen de la empresa en términos de la ecología.
  4. Inserción de los miembros de la organización en la sociedad. Contactos de los trabajadores en la comunidad, status de los miembros de la organización en la comunidad, ¿es valorado en forma positiva o negativa pertenecer a la organización?

 

2.         CULTURA Y CULTURA ORGANIZACIONAL

 

Las particularidades propias de cada organización, las premisas del decidir organizacional, los modos de conceptualizar el trabajo, la verdad, lo bueno, etc, son características centrales del quehacer organizacional y forman una identidad propia. También la cultura de la sociedad en que está inserta la empresa debe ser considerada, dado que ella permitirá o dificultará o impedirá modos concretos de relación organizacional.

 

En esta categoría encontramos:

 

  1. Mitos acerca del trabajo. Definición de lo que es trabajo, definición de un buen o mal trabajador.
  2. Creencias acerca de las relaciones laborales, cuáles deberían ser y cuáles son las relaciones de trabajo en esta organización.
  3. Creencias acerca de los plazos, corto o largo plazo.
  4. Héroes y villanos, personas que han marcado un estilo en la organización.
  5. Héroes anónimos, el hombre símbolo, el esforzado, el valiente, etc, en la organización.
  6. Valores compartidos, sistema normativo, grado de consenso respecto a las normas, características de la organización ideal.
  7. Estilo de vida inducido por la organización, contradicciones con el estilo de vida deseado y con el estilo de vida propio de la sociedad.

 

3.         ESTRUCTURA

 

En este ítem se agrupan las variables que habitualmente son proporcionadas por el departamento de personal. Permiten visualizar el perfil de la organización.

 

  1. Descripción de los miembros de la organización, por edad, sexo, educación, antecedentes laborales, nivel y calidad de capacitación, lugar de residencia.
  2. Descripción de la estructura organizacional. Organigrama, diagrama de la planta o flujo de trabajo, organización del trabajo, adecuación entre fuerza de trabajo y cantidad de trabajo.
  3. Identificación de departamentos y grupos formales de trabajo, tamaño y número de departamentos.
  4. Descripción de subunidades, organización funcional, divisional, matricial, híbrida, niveles y pesos relativos de la línea y staff.

 

4.         COMUNICACIONES

 

Como todo sistema social, una organización se constituye mediante las comunicaciones. Es básico diagnosticar el sistema comunicacional de la organización, porque a partir de él podrán conocerse los principales problemas de ésta. Todo problema de organización es un problema de comunicación y puede ser detectado a través del sistema de comunicación de la organización.

 

  1. Comunicaciones descendentes. Órdenes, contactos entre superiores y subordinados, uso y calidad de memorandos, boletines,  diarios y revistas; uso de reuniones globales, uso de reuniones por departamentos, uso de un sistema de información común para todas las personas, en todos los niveles; diferencias entre informaciones recibidas por distintos departamentos; manejo de la información como poder.
  2. Comunicaciones ascendentes. Procedimientos de conducto regular, de quejas, de sugerencias; filtraje de la información; bloqueos deliberados de información; aislamiento informativo del jefe.
  3. Comunicaciones horizontales. Comunicaciones propias del flujo de trabajo, de los períodos de descanso, durante el transporte, surgimiento del rumor.
  4. Sistema de comunicación formal versus sistema informal de comunicaciones. El rumor: funciones y disfunciones.
  5. Sistema y estilos de comunicación externos. Grado de coherencia entre la comunicación interna y externa.

 

5.         PODER, AUTORIDAD Y LIDERAZGO

 

El poder formal y el poder emergente o informal son procesos centrales en el acontecer de toda organización. Ambos son complementarios y pueden generar conflictos. Aunque tienen bases de generación diferentes, pueden ser combinados y actualmente se intenta posibilitar que quienes sustentan posiciones de poder formal, consigan además cierta cuota de poder informal o liderazgo. A esto se le llama liderazgo ejecutivo.

 

  1. Definición de la línea de mando formal, número de subordinados, equilibrio del organigrama en términos de autoridad, capacidad y dificultad de delegación.
  2. Estilos de mando, estilo de autoridad típico de la organización, estilos de mando personales de ejecutivos determinados.
  3. Aparición del liderazgo fuera de la línea y en oposición a ella; fuera de la línea pero en apoyo a ella; dentro de la línea.
  4. Criterios de surgimiento del liderazgo; antigüedad, experiencia, carisma, etc.
  5. Existencia de liderazgo ejecutivo: ¿se permite?, ¿se incentiva?, ¿se logra?
  6. Prestigio y status formal versus informal; símbolos de status; incongruencias status.
  7. Organización informal, ¿Quién habla con quien?, ¿Hay una sola organización informal globalizante o varios subgrupos aislados entre sí?

 

 

6.         CONFLICTO

 

El conflicto es una dimensión que siempre puede presentarse en un sistema social. Tras toda colaboración subyace la posibilidad del conflicto. Se habla de las disfunciones del conflicto, pero también se han estudiado sus consecuencias funcionales, tales como; el alivio de tensiones, la cohesión interna de los grupos, por lo tanto se recomienda intentar la regulación del conflicto para evitar su expresión violenta. Por consiguiente, es central reconocer los conflictos en lugar de negarlos u ocultarlos, ya que así no podrá ser regulado y su expresión puede terminar por ser violenta.

 

  1. Conflictos entre sindicato y dirección; tácticas y armas; formas habituales de relación entre la dirección y sindicato; historia de los conflictos laborales.
  2. Conflictos entre línea y staff; relaciones entre línea y staff; diferencias de poder; diferencias de experiencia; diferencias de capacitación técnica; diferencias de estilo entre línea y staff.
  3. Conflictos entre profesionales y no profesionales; diferencias de experiencia, diferencias de antigüedad; diferencias en posibilidades en carrera funcionaria; diferencias en remuneración; creación de grupos representativos de uno y otro sector.
  4. Conflictos entre obreros y empleados; diferencias en el tipo de trabajo; falta de comprensión de los tipos de trabajo; desigualdad de remuneraciones.
  5. Conflictos entre antiguos y nuevos; diferencias educacionales; diferencias de experiencia; diferencias en oportunidades de ascensos; desigualdades de remuneraciones; antigüedad versus mérito.
  6. Conflictos entre departamentos; competencia y conflicto; falta de comprensión de la actividad de otro departamento.
  7. Conflictos por desigualdades percibidas; conflicto por desigualdades de status; conflicto por desigualdades de remuneraciones.

 

 

7.         DESCRIPCIÓN, EVALUACIÓN DE CARGOS Y DESEMPEÑO.

 

Las organizaciones tienen diferentes formas de dividir detalladamente el trabajo a niveles de los cargos y puestos de trabajo y se puede optar por diversos sistemas. Una información importante se puede obtener de las características de los manuales de descripción de cargos. Antiguamente las organizaciones burocráticas contaban con un extenso listado en el que se describían innumerables cargos. En la actualidad, la tendencia mundial es hacia una disminución significativa del número de cargos y de la enorme especificación de cada uno de ellos.

 

  1. Descripción de cargos; extensión; especificidad; minuciosidad; número de cargos descritos.
  2. Sistema de evaluación de desempeño; existentes o inexistentes; deseados o no; aceptados o no.
  3. Relaciones entre estructura de cargos y remuneraciones.
  4. Sistema de recompensas y de sanciones; salarios y estructura de sueldos; desigualdades percibidas como justas y adecuadas o como injustas e inadecuadas.
  5. Antigüedad y mérito como mecanismos de ascenso.
  6. Evidencias materiales y simbólicas de las diferencias entre posiciones y cargos, aceptadas y reconocidas como válidas o rechazadas.
  7. Definición del trabajo rutinario; reconocimiento; del trabajo excepcional. Priorización de la rutina, de la excepción o se da cabida a ambas.

 

8.         MOTIVACIÓN.

 

La motivación laboral constituye un tema central en el diagnóstico de cualquier organización. Las organizaciones sólo pueden pretender alcanzar sus objetivos si consiguen el apoyo y compromiso efectivo de sus miembros en la búsqueda de las metas organizacionales. Por consiguiente, interesa indagar acerca de la motivación de sus trabajadores y también sobre los mecanismos motivacionales utilizados por la organización.

 

  1. Política de administración de recursos humanos, prevalencia de la teoría X o teoría Y de Mac Gregor (actitud negativa o positiva respecto del trabajo); política oficial de relaciones humanas, política práctica de relaciones humanas.
  2. Preocupación –a nivel de la empresa- por el tema de la motivación laboral. ¿Qué se ha hecho?
  3. Motivación laboral existente; grado en que los miembros visualizan los fines de la organización; grado en que se sienten motivados por esos fines.
  4. Agrado o desagrado con las condiciones físicas del trabajo.
  5. Agrado o desagrado con las condiciones económicas del trabajo.
  6. Agrado o desagrado con las condiciones sociales y psicosociales del trabajo.
  7. Satisfacción-insatisfacción con el grado de interés demostrado por la organización respecto a sus miembros.
  8. Motivaciones básicamente individualistas, que pueden ser satisfechas en cualquier lugar de trabajo o que se encuentren relacionadas en alguna forma con la organización.
  9. Motivación por el trabajo en sí o por los factores relacionados con él, pero extrínsecos al trabajo.

 

 

9.         CLIMA LABORAL.

 

Esta dimensión se encuentra en estrecha relación con la motivación, pero abarca además otros aspectos, tales como la atmósfera laboral que se crea entre los mismos trabajadores.

 

  1. Ambiente de trabajo, sensación de que el ambiente de trabajo es grato o que genera tensiones e incomodidades para los participantes.
  2. Relaciones informales de camaradería o conflictivas.
  3. Reconocimiento social por el trabajo realizado, sensación de pertenencia a la organización o falta de reconocimiento e indiferencia.
  4. Clima laboral en que reina el conformismo y la aceptación apática de la normativa organizacional, la toma de posiciones activas y positivamente orientadas o una actitud de crítica negativa y rechazo a la organización y sus políticas.
  5. Rumores y comentarios negativos acerca de grupos o personas dentro de la organización. Sensación de seguridad y confianza en la organización o sensación de falta de apoyo de parte de los demás miembros.

 

 

10.       SINDICATOS.

 

Los sindicatos son un tema obligado de análisis de una organización. Ellos son una expresión organizada de los miembros de una empresa, como una forma de canalizar sus inquietudes, de hacerse oír, de defenderse frente a eventuales amenazas y de reivindicar sus aspiraciones.

 

  1. Existencia de sindicatos; uno o más de uno.
  2. Surgimiento de líderes y dirigentes, forma de selección.
  3. Posiciones habituales del sindicato, reivindicacionista, confrontacional, colaborativo.
  4. Imagen de los dirigentes, frente a la  empresa y frente a los sindicatos.
  5. Grado de influencia del sindicato en las políticas y decisiones de la empresa.
  6. Conflictos hacia el interior del sindicato.
  7. Problemas sindicales típicos.

 

 

11.       TOMA DE DECISIONES.

 

El proceso de toma de decisiones es el fenómeno de mayor significación dentro de un sistema organizacional, razón por la cual algunos autores estiman que las organizaciones deben ser vistas como un sistema formado por decisiones. La adecuada comprensión del sistema decisional en una organización permitirá elaborar un diagnóstico conveniente de su proyección como sistema.

 

  1. Premisas de decisión, de dónde se obtienen, quién las genera, cuáles son las decisiones fundamentales.
  2. Participación, quiénes tienen acceso a la toma de decisiones, cuál es el grado de su participación (informativa, consultiva, decisiva), cuán extensivo es el sistema de participación (hasta qué niveles alcanza).
  3. Canales de decisión, cuáles son las cadenas de decisión que se generan.
  4. Grado de especificidad de las decisiones, cómo se van puntualizando las decisiones globales.
  5. Hasta qué nivel se adoptan decisiones, cuántos son los pasos intermedios que debe seguir una decisión antes de ser ejecutada, transformada en acción efectiva.
  6. Reconocimiento de la racionalidad del decidir, existencia de superposiciones, duplicación de decisiones, órdenes y contraórdenes.

 

 

Las anteriores clasificaciones, según el autor (Rodríguez) configuran una guía para la elaboración de su propio modelo de diagnóstico organizacional. No pretenden ser las mejores ni ejemplos de cómo hacerlo. Es posible que algunas sean insuficientes y otras reiteradas. Utilice libremente algunas y agregue las que considere que faltan. Es posible  que descubra que los modelos resultan diferentes cuando buscan solucionar distintos problemas. En este sentido, puede resultar más apropiado confeccionar el modelo de acuerdo a una organización específica. Pudiera ser también el caso que desee hacer un modelo general, adaptable a varias situaciones… Usted decide.

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