Capitulo 14 desarrollo de programas y estrategias de precios

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 un acuerdo con las empresas proveedoras.

3º. ¿Se establece alguna política de precios éticos?

Esta política considera el distinto poder adquisitivo de la clientela. En situaciones en las que los niveles de desempleo son altos existen iniciativas que ofrecen precios rebajados para personas desempleadas

.

4º. ¿Se establecen descuentos



Estos descuentos se presentan como ventaja para promover el pronto pago (descuento pronto pago), para promover un mayor volumen de compra (descuento por cantidad), para promover la compra de segmentos de la clientela con carácterísticas especiales se ofrecen descuentos de segundo mercado (el caso de los precios para personas jubiladas y estudiantes serviría de ejemplo). También es relevante explicar al alumnado la diferencia entre un descuento aleatorio (oferta) y un descuento periódico (rebajas). Mientras que el primero se puede realizar de forma discrecional por parte de la empresa, el segundo debe atender al período fijado y a  la regulación vigente.
Las estrategias de precios competitivos son aquellas que utilizan el precio como instrumento directo para posicionar a la empresa respecto a la competencia. En ocasiones se decide una estrategia de precios primados.
Los precios elevados se vinculan a la calidad del producto, como es el caso de vinos de calidad o turrones que vinculan a su eslogan de forma directa esta carácterística. En el otro extremo nos encontramos los precios descontados, precios bajos que son percibidos como productos o servicios de baja calidad. Es el caso de los productos que se comercializan en los bazares chinos o en comercios que como éstos tienen alguna ventaja competitiva. En ocasiones estas estrategias competitivas conducen de forma deliberada a una táctica de venta a pérdidas, táctica que está regulada legalmente. 
Las estrategias de precios psicológicos son aquellas que utilizan el precio en base a la percepción de la clientela. En ocasiones se emplean precios de prestigio, como es el caso del turrón ya mencionado o el de vehículos de determinadas marcas. Este precio de prestigio es viable en el caso de productos o servicios consolidados El precio que se establece en función del valor percibidonos permite comprender por qué las empresas que comercializan agua mineral hacen uso de diferentes formatos, contribuyendo con ello a la percepción del valor por parte de la clientela. Los precios impares también sirven como referencia psicológica.
Los precios acostumbradosson los que la clientela relaciona con un producto. Por último, dentro de las estrategias de precios competitivos existen precios de referencia. Por ejemplo, el precio de referencia que define la evolución de los derivados del petróleo es el barril Brent. Existen precios fijados que sirven de referencia como los productos agropecuarios o la compra venta de oro.
La estrategia de precios por líneas de productos define los precios como efecto combinado de los  precios de los productos que forman la línea de productos. Volviendo a la polémica del precio del aceite, existe una estrategia deliberada por parte de las grandes superficies de fijar un precio sensiblemente bajo de un producto estrella para atraer a la clientela, actuando este producto como líder de pérdidas.
Ésta es la crítica por parte de la patronal agraria a los precios del aceite de oliva en estos establecimientos.  Otra opción, menos polémica que la anterior, es la que plantea precios por paquete.
Un buen ejemplo es el precio del bono turístico que establecen localidades como Úbeda y Baeza. La oferta se realiza por un lote al que se fija un precio, indicando al cliente en algunos casos la ventaja en la compra combinada. En algunos servicios o productos se ofrece una combinación de precio fijo más variable, con la intención de establecer un precio mínimo que se incrementa en base a la demanda de servicios o productos relacionados. Es el caso de las ofertas que se refieren a ofertas de viajes o vehículos con la preposición “desde”. En algunos casos, se establece un precio únicopara todos los productos que forman parte de la línea. El Gobierno francés estudia un precio único para el libro electrónico que, en el caso de prosperar, sería un precio único y regulado. También destaca el precio del producto cautivo, estrategia de cafeteras en relación a las cápsulas que emplean, de impresoras en relación a sus consumibles o de Apple en relación a sus periféricos. 
En relación a la estrategia de precios empleada al introducir un producto o servicio son posibles tres estrategias: alinearse con la competencia, descremar el mercado o penetrar con precios bajos. Habitualmente se reproducen estrategias de alineamiento, con diferencias de precio no sensibles. En este caso, el precio no se emplea como baza estratégica. La estrategia de penetración es muy arriesgada, la clientela que compra por precio siempre puede dejar de serlo por la entrada de una empresa que venda a un precio inferior. Entre las condiciones para su implantación deben ser productos no novedosos y contar con ventajas competitivas en costes. La estrategia de descremación puede emplearse en el caso de productos novedosos, con mercados segmentados y con demanda sensible a la promoción. El riesgo de esta estrategia recae en la necesidad de contar con clientela con suficiente poder adquisitivo.

3.3. La política de distribución

En función del número de intermediarios que participen en el canal de distribución un canal se denomina directo, corto o largo.
El canal directose caracteriza por carecer de intermediarios.  Utilizados habitualmente cuando existe proximidad entre consumo y producción, aunque existen ejemplos de empresas de mayor dimensión que utilizan este sistema: Avón o Círculos Lectores son ejemplos empleados para ilustrar las carácterísticas del canal directo. Es habitual también en el sector industrial por la relación directa que requiere la especificidad del producto, lo mismo ocurre con el sector servicios.
El canal cortointegra, junto a fabricante y a consumidor, al detallista. Es habitual en el mercado industrial donde solo existe un distribuidor.
El canal largohace uso de al menos dos intermediarios, mayorista y detallista. En el caso de los productos agrícolas existen dos mayoristas: uno de origen y otro de destino (asentador). En ocasiones, como en el caso del comercio minorista de muebles, antecede al mayorista de destino un agente.   Aspectos como la profundidad de la gama, el prestigio, la no estacionalidad y el precio permitirán un mayor margen al fabricante para elegir el canal de distribución. 
La estructura de distribución del comercio detallista en base a la propiedad presenta las siguientes posibilidades: 1.

Comercio independiente

Propiedad individual de una persona física o jurídica. 2

.

Departamento alquilado

El espacio se alquila a otro detallista, normalmente un gran almacén. Intentan aprovechar el tránsito. Son las tiendas que ocupan los locales de las galerías que circundan a una gran superficie. 3.

Cadenas voluntarias de detallistas

Los detallistas se adhieren a una asociación que actúa como central de compras, pudiendo comprar a la asociación o a otro proveedor. La cadena FerrCash es una cadena voluntaria de ferreterías.  4

.

Cooperativas de detallistas

Los detallistas son socios de una cooperativa. La cooperativa granadina COVIRÁN es un ejemplo.  5.

Cooperativas de consumidores

Los consumidores se asocian para actuar como mayoristas frente a los fabricantes y como detallistas frente al consumidor final. Es el caso de la cooperativa SUCA, referida en este manual o el de las hermandades farmacéuticas. 6

.

Franquicias

. Contratos de prestación de servicios entre el franquiciador y el franquiciado que se obliga a pagar un canon de entrada, un porcentaje de sus ingresos.7.

Cadenas integradas o sucursalistas

Sucursales propiedad de  una misma persona (física o jurídica). 8.

Grupos de distribución



Grupo de empresas de un único propietario que se dedican a varias actividades. Es el caso del Grupo Osborne. 9.

Economatos

Con un fin social son establecimientos donde compran los miembros de una institución. 10.

Almacenes de fábrica

Venta directa a la persona consumidora con precios competitivos.
La estructura de distribución del comercio detallista en base a la estrategia presenta las siguientes posibilidades: 1.

Comercio tradicional

Un/a dependiente/a entrega los productos solicitados. En la actualidad se plantea una reformulación de su concepto. 2.

Comercio especializado en una línea

Cortefiel en productos textiles.  3.

Category killer

Establecimientos de gran tamaño especializado en una categoría de productos. FNAC. 4.

Tiendas de conveniencia

Abiertos en un horario superior al habitual, normalmente 24 horas. El sobreprecio es consecuencia de la comodidad que implica este mayor horario. Opencor. 5

.

Autoservicio

Comercio en el que el cliente selecciona los productos de las estanterías y los paga en una caja a la salida. 6.

Supermercado

. Explotados en régimen de autoservicio pueden ser grandes (1.000-2.500m2) o pequeños (400-1.000 m2). Los grandes supermercados por la gama de servicios que ofrecen parecen ser los que más futuro presentan en localidades con cierta población. Mercadona es el ejemplo más notable. 7.

Hipermercados

En disposición de ofrecer mejores precios por los volúMenes que manejan, su dimensión supera los 2.500 m2. Su horario de venta prolongado y la variedad son dos de las bazas que aprovechan este tipo de servicio. Hipercor. 8.

Gran almacén

La longitud de su gama es importante pero menor es la profundidad de cada una de las líneas. Incorporan bastantes factores añadidos a los productos. 9.

Almacén popular

Con una dimensión inferior al gran almacén, se especializa en una línea ofreciendo precios bajos. Es el caso de C&A en confección. Muy interesante analizar los aspectos relacionados con la misión y el decálogo de la empresa. 10.

Tienda de descuento

Menor surtido, pocas funciones añadidas y productos de alta rotación. Se distinguen a la vez: *Hard discount. Surtido corto, marcas propias,  precios agresivos y servicios reducidos, la alemana LIDL sería el ejemplo.*Soft discount. Surtido más amplio, con más marcas de fabricante y con descuentos sobre sus marcas propias. Los supermercados Día son un ejemplo de soft discount. 11.

Sistemas de marketing directo o sin tienda física

Los principales son los siguientes: * Correspondencia* Catálogo * Teléfono * Televisión * Ordenador* Automática* Venta puerta a puerta * Ambulante * Multinivel .La política de distribución en relación al comercio mayorista nos muestra las siguientes posibilidades en función de la propiedad y las vinculaciones existentes:  1.

Mayoristas Individuales

Una persona física o jurídica que actúa como mayorista. 2.

Centrales de compra

Asociaciones de empresas mayoristas que agrupan sus compras para incrementar su poder de negociación. Es  ejemplo de central de compras IFA, en el sector de la alimentación. A la vez se clasifican en:* Centrales de negociación de compras. Planifican el surtido, fijan precios pero no compran. * Centrales de negociación y ejecución de compras. A diferencia de las anteriores sí ejecutan la compra. * Centrales prestadoras de servicios. Abarcan otras funciones además de la compra. La formación, la gestión de la información y el asesoramiento son algunas de estas funciones.Otras clasificaciones de la distribución mayorista hacen referencia a la localización del mayorista, en el caso de los productos perecederos, pudiendo ser:  1. 

Mayoristas en Origen

Lonjas de pescado, frutas, ganado,…  2.

Mayoristas en Destino

Mercados Centrales de Abastos. Un ejemplo es MercaSevilla dentro de la red Mercasa. 

En función de la transmisión de la propiedad

1.

Bróker

Sólo pone en contacto a las partes, sin mantener una relación previa con quien le contrata. 2.

Agente comercial o representante

Contratado por el fabricante. 3.

Comisionista

Colaborador eventual que puede contratar en nombre propio o en el del comitente. Para finalizar, es necesario atender a la importancia creciente del comercio electrónico, existen magníficos recursos que atienden a la importancia de este canal (Libro blanco del comercio electrónico. Guía Práctica de Comercio Electrónico para PYMES. Asociación Española de Comercio Electrónico y Marketing
Relacional (AECEM), ahora ADIGITAL.) y que explican las bases para el desarrollo de una estrategia de comercio electrónico.

3.4. La política de promoción y publicidad

Los factores que determinan la estrategia de promoción y publicidad son de diversa índole. La promoción y publicidad dependerá del tipo de producto o servicio comercializado, resulta evidente que no es lo mismo promover un bien de consumo que un bien de naturaleza industrial. En el caso de los bienes industriales resultan elementos de su estrategia la presencia en ferias especializadas, la imagen transmitida por la fuerza de ventas y la imagen ofrecida en la red, en fichas técnicas o en catálogos especializados. A estos  instrumentos se suma en ocasiones la realización de spots con un marcado carácter técnico.Otro elemento a considerar es la gama de productos.
Los productos se organizan en subconjuntos que guardan entre sí cierta relación, a estos subconjuntos los denominamos líneas de productos o servicios. Al margen de la coherencia de la gama, carácterística que impide relacionar elementos de muy distinta calidad o elementos que no atiendan al concepto de la empresa, será necesaria una estrategia para transmitir a la clientela esta gama de una forma ordenada.  También es necesario considerar la fase del ciclo de vida del producto o servicio.
En el momento de su comercialización el producto o servicio puede encontrarse en alguna de las siguientes fases. 1.

Fase emergente

Se trata de un producto innovador, cuyos clientes potenciales son las personas innovadoras y sus posteriores imitadoras, el volumen de venta no es aún muy alto. En este caso es necesario dar a conocer el producto y sus funciones, es necesario educar a la clientela. Fase de riesgo por el desconocimiento del producto. 2

. Fase de crecimiento

Combina la oportunidad del aumento de las ventas con la amenaza de la concurrencia de la competencia. Es la fase de menor riesgo. 3

. Fase de madurez

La fidelización es el objetivo, ante la amenaza del declive. El riesgo de saturación del mercado varía atendiendo al producto o servicio considerado. La capacidad de renovar y reinventar es crucial para evitar la desaparición de un tipo de producto.  4.

Fase de declive

Puede ser extraño emprender un proyecto cuando se está en esta fase, pero el abandono masivo de las empresas constituye una oportunidad para aumentar los precios y con ellos los márgenes, a la vez puede aumentar de manera sustancial la cuota de mercado. Un ejemplo es el caso de los talleres de reparaciones de coches antiguos.Imagen

El ciclo de vida del producto, que atiende a las siglas C.V.P., viene representado por el anterior gráfico, bajo el mismo transcurre un gráfico que muestra la estrategia de marketing a adoptar. Según Hiam, A. La estrategia de marketing debe atender a estas fases con tres tácticas: exploratoria, competitiva y retentiva.Imagen

Otros elementos que resultan determinantes en la confección de la política de promoción y publicidad son los recursos financieros de los que disponemos para realizar la promoción y publicidad y, sobre todo, la coherencia con la imagen de marca y el concepto de la empresa. Habitualmente se hace referencia a los medios y soportes de promoción de masas: radio, televisión, prensa,… Sin embargo, considerando importante la referencia a los mismos, haremos un mayor hincapié en la fuerza de ventas. Junto a la capacidad de los vendedores, la atmósfera y la distribución espacial de los productos o, lo que es lo mismo, la promoción en el punto de venta (PPV), resultan fundamentales para promocionar los productos en el punto de venta. A continuación se plantean una serie de recomendaciones para la disposición de los productos en los establecimientos (Martínez Ruiz et. Al, 2006): 1º. Lineales y expositores situados en la entrada del establecimiento. El elevado tráfico, el primer encuentro con los productos y la mayor receptividad de los clientes pudieran propiciar compras por impulso.  2º. Lineales y expositores situados al final de un pasillo principal. La visibilidad es mayor y se transita ante los productos al ir de un pasillo a otro. 3º. Lineales y expositores situados en el interior del pasillo. La visibilidad es menor que en el resto de casos. Si se quiere destacar algún producto es necesario destacar la promoción. El escaparate destaca por su capacidad para persuadir a los clientes y animarlos a entrar en el comercio. Como es lógico, como indicamos al referirnos a la localización, el impacto de este instrumento será mayor si mayor es el tránsito de peatones. Es evidente que el escaparate debe transmitir el mensaje del concepto que impregna a la marca.  Un buen escaparate debe cumplir con los siguientes requisitos según el documento difundido por la Cámara de Comercio de Valencia: a. Transmitir información.  Reflejará la atmósfera, el surtido, el precio y el nivel. B. Atraer al público objetivo. C. Persuadir al consumidor/a. D. Ser originales. E. Adecuarse al entorno. F. Exponer de forma clara los precios. G. Renovar los productos expuestos. H. Planificar la exposición, su rotación y renovación. Al margen de la limpieza, luminosidad o visibilidad del escaparate, es necesario encontrar un hilo argumental en la composición del escaparate. Los elementos de un escaparate más importantes son los siguientes: 1º. Módulos. Pueden ser aislados o apilables, siendo estos últimos más versátiles. 2º. Los fondos, como su nombre indica, estarán en un segundo plano. Su principal función es permitir que destaquen los productos. 3º. La cartelería deberá respetar el manual de identidad corporativa y, en concreto, tipografía, fuente y logotipo. 4º. Los displays deberían ser proporcionados por el fabricante, aunque si es alta la variedad de productos no resultan eficaces. 5º. Señalizadores y captadores permitirán dirigir la mirada del cliente potencial. Se muestran a continuación dos ejemplos: un DISCAPARATE y un QUÉSCAPARATE.La capacidad de la fuerza de ventas, vendedoras y vendedores, resulta fundamental para crear una experiencia de compra suficiente que ponga en valor los productos comercializados.Nos referimos en este punto a las competencias que habría que desarrollar en el caso del personal de las agrotiendas persiguiendo la fidelización de la clientela. 1º. Competencias relacionadas con el conocimiento del producto: * Formación inicial para profundizar en el conocimiento de las distintas familias de productos y servicios comercializados.* Sistema de formación-información relacionados con la incorporación de nuevos productos. * Formación cultural en relación al origen de los productos. 2º.  Competencias relacionadas con la práctica comercial:* Formación en materia de atención al cliente: comunicación oral, expresión corporal, resolución de quejas y conflictos, atención a grupos,…* Formación en idiomas: inglés, alemán, francés,…* Disposición espacial de los artículos, displays y otros medios de promoción en el punto de venta. *Formación en materia ofimática para el seguimiento del sistema de información y gestión implantado. En relación a los medios y soportes clásicos, cuñas publicitarias, spots publicitarios, carteles, propuesta de soportes,páginas web.

4. El plan de operaciones o producción

La definición de la fórmula jurídica de la empresa corresponde al subsistema de dirección, además corresponde a éste la lectura proactiva y posterior interpretación del entorno externo, así como el establecimiento de las bases de la cultura de la empresa, cultura que ha de ser consustancial a un ejercicio de responsabilidad social.  El subsistema de administración participa en el desarrollo administrativo de la empresa, mientras que el subsistema comercial vela por un desarrollo armónico de la política de marketing. En base a la dimensión de la empresa pueden participar subsistemas de logística (interna y externa), subsistemas de exportación,… Es habitual, considerado el tamaño de las empresas que configuran nuestro tejido empresarial, encontrarnos con una persona o varias que en un alarde de movilidad funcional , obligado por cierto, abordan todas y cada una de estas tareas. Retomando nuestro método, basado en el estudio de caso, traemos a un primer plano una empresa que desarrolla su producción y sus servicios en base a un aceite de oliva  excelente, como lo acreditan diferentes menciones, que han sido otorgadas a nivel nacional e internacional. Emplearemos este caso, entendiendo la empresa como un sistema,  para ilustrar acerca del subsistema de producción u operaciones.

Denominamos así al subsistema que comprende el conjunto de actividades encaminadas a producir bienes y servicios

(aceite oro del desierto, corchos). Observar el entorno nos permite comprender que un servicio, producto intangible, necesita encadenar una serie de operaciones antes de ser disfrutado por la clientela. En estos casos la literatura específica tiende a emplear la palabra operaciones en detrimento de producción. Por este motivo, preferimos denominar este subsistema como subsistema de operaciones o como subsistema de producción u operaciones.

Para determinar las operaciones es necesario adoptar una serie de decisiones

1º.

¿Qué carácterísticas debe reunir el inmueble donde se desarrolla la actividad?

El documento que responde a este punto es el plano de distribución en planta y, con más detalle, el proyecto desarrollado por técnico/a competente: ingeniero/a, arquitecto/a,… 2º.

¿Qué equipamientos e instalaciones necesitamos para llevar a cabo la actividad?

Atendiendo al tipo de negocio, las necesidades pueden ser distintas. 3º.

¿Cuál es el flujo de las operaciones?

En el caso de empresas que se dediquen a la producción o aquellas, que en general,  requieran procesos con un cierto desarrollo resulta imprescindible un diagrama de operaciones. En el caso de producción agroalimentaria este diagrama responde a las exigencias de trazabilidad.

5. El plan de recursos humanos

Se hace visible la importancia de los recursos humanos como factor clave en la obtención de una ventaja competitiva sostenible al tratarse de un recurso valioso, escaso, insustituible e inimitable.  Así mismo, la globalización de los mercados, el desarrollo tecnológico y la rapidez en el intercambio de información son los principales rasgos del entorno en el que se desenvuelven actualmente las organizaciones. En este contexto, la única garantía de supervivencia para la organización es anticiparse, aprendiendo más rápido que la competencia. Por ello, muchas empresas se ven inmersas en la aplicación de la denominada “gestión del conocimiento”, permitiendo a la organización beneficiarse de la experiencia acumulada de sus miembros, tratando que esos conocimientos se pongan a disposición de la organización.Análisis empíricos muestran efectos significativos de las actividades de gestión de recursos humanos en el rendimiento de una organización que afectan directamente al rendimiento de la empresa, tales como: atracción y selección de nuevos empleados, planificación y retribución del personal (Boselie & Wiele, 2002). Estas actividades de gestión de RR.HH. Crean en la organización un clima social de motivación y satisfacción en el capital social que provoca menos absentismo y fuga de cerebros repercutiendo directamente en la implicación del trabajador, su lealtad y confianza. Todos estos efectos influyen positivamente en el rendimiento de la organización, sea a través de beneficios, productividad, incremento de ventas, satisfacción del consumidor, cuota de mercado, etc. En la economía actual, la habilidad para el desarrollo del capital humano y  la gestión del conocimiento es fundamental para lograr el éxito en la mayoría de las organizaciones. Mientras el capital humano es necesario para alcanzar una ventaja competitiva, el conocimiento debe de ser transmitido de unos individuos a otros para que sea valioso. De este modo, una efectiva gestión de los flujos de conocimiento llevaría al éxito organizacional.  Conscientes de la importancia de la adaptación de las organizaciones a este nuevo patrón procedimental y el cambio en la cultura empresarial que conlleva, existen empresas que se han anticipado a la oportunidad que les brinda este cambio del entorno. Sirven para ilustrar este comportamiento las Empresas de Base Tecnológica (EBT).  Por ejemplo, la empresa Laboratorio Analítico Bioclínico SL situado en La Cañada de Almería dedicada a la realización de análisis químicos, genéticos y microbiológicos relacionados con el sector agroalimentario, ha  normalizado sus procesos y facilitado la transmisión del conocimiento a través del trabajo en equipo, aprovechando la experiencia acumulada de sus miembros. La gestión del conocimiento, elemento que actúa como factor de diferenciación. 
Como propuesta de desarrollo de los conceptos relacionados con el subsistema (o función) de recursos humanos planteamos una revisión de las funciones que resultan troncales o fundamentales. La empresa analiza la situación para determinar las necesidades de personal, planteando las carácterísticas del personal que formará parte de la empresa. Para ello, podría ser interesante el diseño básico por parte del alumnado de un profesiograma de los perfiles requeridos y de un organigrama de su empresa. El profesiograma es un documento que describe las carácterísticas que debe cumplir la persona que ocupe el puesto de trabajo, mientras que el organigrama plantea un plano general de los recursos que necesita la empresa y de las relaciones que existen entre ellas. Una vez determinadas cualitativa y cuantitativamente las necesidades de personal, se establecerá una estrategia de reclutamiento, bien con anuncios en prensa, en portales de Internet especializados en la búsqueda de empleo o haciendo una oferta en el Sistema Andaluz de Empleo. Es necesario plantear el uso de fórmulas de contratación directa, basadas en el conocimiento previo de las cualidades de la persona que opta a ocupar el puesto de trabajo. Es posible hacer referencia a la posibilidad que existe en empresas que necesiten personal de la promoción del personal de la empresa, hablamos en este caso de reclutamiento interno. Para la selección del personal se establecen fórmulas que van desde la entrevista a la realización de pruebas más o menos sofisticadas. (“el método” película en la que aspirantes a un mismo puesto de ejecutivo en una empresa multinacional son seleccionados a través del Método Gronhölm, un método innovador en las pruebas de selección que escapan de las habituales entrevistas de trabajo y test competenciales). Proponemos recursos que persiguen evocar en relación al mentoring, el coaching y el counselling. El counselling es un procedimiento en el que una persona con cierta experiencia aconseja a otra persona, habitualmente novel, cómo ha de desarrollar su carrera profesional, en base a sus cualidades y aspiraciones. La película “El indomable Will Hunting”, película para todo, puede ser un gran ejemplo de counselling. Cercano al counselling, el mentoring es un proceso en el que una persona es mentora de otra que inicia su carrera profesional.En este caso, la persona recibe consejos que ayudan a la elección de las mejores estrategias y a su posicionamiento.La película “Pactar con el diablo”,Por último, el coaching es una técnica que persigue entrenar para mejorar actitudes y aptitudes. La película “El discurso del rey” basada en una historia real, dirigida por Tom Hooper puede servir de ejemplo. 

TEMA 6.- ECHANDO NÚMEROS: VIABILIDAD ECONÓMICO FINANCIERA 1. El análisis de viabilidad económica-financiera

Nacía en el año 2.000 la Metodología Funámbula de Primera Generación, fruto de la cual agentes de desarrollo de toda Andalucía hicieron uso de las aplicaciones Proyecto Funámbula y SAVIA. En el año 2.009, tras un importante proceso de I+D+i, consecuencia de nuestra experiencia anterior y de escuchar a las personas usuarias de los anteriores sistemas, nace la generación de aplicaciones CREA*, acrónimo que responde a Centro de Recursos para Emprender en el Ámbito…*(En el ámbito de los Grupos de Desarrollo Rural (GDR) andaluces se comercializa con el acrónimo CREAR: Centro de Recursos para Emprender en el Ámbito Rural (CREAR). En la actualidad se desarrolla en gabinete la aplicación CRECE: Centro de Recursos para Emprender en la Comunidad Educativa). A estas aplicaciones, las denomino Metodología Funámbula de Segunda Generación. Dos aspectos que considero fundamentales: la responsabilidad empresarial de naturaleza mercantil-fiscal y la delimitación de la finalidad e interés didáctico de los diferentes estados contables, económicos  o financieros. El nudo central del tema es la explicación de la metodología Funámbula de segunda generación, facilitando para ello el uso de una aplicación que empleándose en otro ámbito (Grupos de Desarrollo Rural) puede servir para comprender el alcance y la naturaleza didáctica de este recurso.

2. Una introducción más que necesaria. 2.1. La responsabilidad social mercantil y fiscal:

La falta de rigor contable supone no atender a una práctica de responsabilidad social que tiene que ver con una buena práctica contable y con la responsabilidad fiscal a la que cualquier persona, sea física o jurídica, debe atender. Lo que más preocupa respecto a la consideración anterior es que la práctica responsable se observa como un acto de ingenuidad, mientras que la falta de rigor contable-fiscal sirve para vanagloria de aquellos que hacen del Lazarillo de Tormes un ideal. Es este Estado, como diría el bueno de Don Antonio, una España de charanga y pandereta.

2.2. Utilidad de los estados contables-financieros:

conceptos básicos: ¿para qué sirve la contabilidad? La contabilidad, en cualquiera de sus versiones, sirve para dar una medida de la situación económica de la empresa. Sirve para contar financieramente proporcionando los estados contables, sirve para dar cuentas a propios y extraños. En definitiva, debería servir para dar la imagen fiel de la empresa, para analizar cómo va la empresa y para presupuestar escenarios en el futuro.
La contabilidad histórica, financiera o descriptiva tiene por objetivo recoger todos los movimientos que se producen en la empresa. Registrar lo que está pasando y ofrecer información de lo que ha pasado.  En el aspecto instrumental, al margen de libros diarios, mayores, balances de sumas y saldos…, destaca por hacer uso del principio del devengo (I-G).
Su utilidad principales informar acerca de lo que pasa en la empresa, sirviendo de base para análisis posteriores. La contabilidad interna o de costes tiene como objetivo comprender cómo concurren los costes, dónde se imputan, cómo se producen,… Entre los diferentes instrumentos, destaca el método ABC, los estados de contabilidad interna,…
Su utilidad principales informar en detalle acerca de los costes de la empresa, resultando una parcela contable fundamental para empresas de cierta dimensión y, en especial, para aquellas en las que la producción o la logística son fases muy relevantes en la cadena de valor.
La contabilidad de costes servirá didácticamente para determinar los costes unitarios, distinguiendo fijos de variables, directos de indirectos, previstos de imprevistos,…
El análisis contabletiene como principal objetivo analizar la situación patrimonial, económica y financiera de una empresa en base a su contabilidad histórica. Sus instrumentos principales son ratios verticales y horizontales para el análisis patrimonial, ratios económicos y financieros, apalancamientos,…
Su utilidadestá vinculada a la información que debemos ofrecer a las entidades que nos financian y a la evaluación de la evolución de la empresa. Se confunde frecuentemente con el análisis de viabilidad económica y financiera.
Didácticamente, puede ser útil para comprender las masas patrimoniales principales y para introducir, preferentemente en el caso de alumnado con ciertos conocimientos previos, conceptos como solvencia, liquidez, apalancamiento,…
La contabilidad presupuestariaplantea como principal objetivo  una simulación futura de la contabilidad de la empresa, conforme a un escenario predeterminado. Se vale de instrumentos similares a la contabilidad histórica.  Su utilidad se reduce a las grandes empresas y se confunde en ocasiones con el análisis de viabilidad económica y financiera

El análisis de viabilidad económica-financieratiene como objetivo analizar si consideradas unas previsiones el proyecto es viable económicamente (rentable)  dado un horizonte temporal y si es viable financieramente. Los instrumentos que emplea son los indicadores VAN, TIR, TIR real, la tesorería previsional y el punto muerto. Su utilidad es aplicable a cualquier empresa, con independencia de su tamaño, gracias a este análisis se consiguen previsiones acerca de la viabilidad de una inversión.
Didácticamente resulta de gran relevancia para completar cuantitativamente el plan de negocio y para comprender las variables a identificar en tres áreas de decisión: la inversión, la financiación y las cuestiones relacionadas con la explotación de la empresa.

2.3. ¿Cómo introduciremos los conceptos?

En primer lugar, hablaremos de la información primaria,aquella que es necesaria para obtener los análisis.
En la metodología Funámbula, dada la automatización de los análisis, se insiste en la comprensión por parte de quienes aprenden estas variables. La referencia a los datos de la explotación, dará pie a diferenciar ingresos de cobros y gastos de pagos, además de comprender qué conceptos de coste son fijos y cuáles son variables. Comprenderemos la importancia del período de maduración económica y financiera. En este punto se hará referencia  al pagaré y a las fuentes de financiación de circulante (póliza de crédito, descuento de efectos, factoring y confirming) ante la desfasada letra de cambio y el menos empleado cheque bancario. Al referirnos a estos datos indicaremos el impacto fiscal de la actividad, diferenciando impuestos directos de los impuestos indirectos y, principalmente, el IRPF del impuesto de sociedades. Considerar los elementos relacionados con la explotación nos permitirá observar las diferencias entre factura y albarán, entre el devengo y la tesorería. Al hablar de la inversión, hablaremos del activo y de las masas patrimoniales que lo componen, permitíéndonos comprender el concepto de fondo de maniobra necesario. La referencia a la inversión nos permitirá tratar el significado de la amortización.
La financiaciónnos permite comprender el concepto de pasivo y las masas patrimoniales que forman parte del mismo. Las fuentes de financiación nos permitirán comprender las carácterísticas de los préstamos en cualquiera de sus modalidades, conceptos como TIN o TAE y el carácter excepcional o extraordinario de las subvenciones de capital. Además, hablaremos de los fondos propios. Tras introducir cada capítulo de información obtendremos datos relevantes que no llegando a ser análisis de viabilidad, permiten comprender la utilidad de los datos introducidos. La metodología Funámbula se basa en comprender los análisis generados automáticamente por parte de la aplicación.

Esquema o cuerpo de un proyecto de inversión-financiación

La empresa afronta una inversión inicial que supone una salida importante de tesorería en el momento cero, en el capítulo de inversión (marrón) proporcionamos los datos para obtener esta variable. Esta inversión se ha financiado con unos recursos (ahorros, préstamos,…) que han supuesto un coste medio. Este coste, indicado en porcentaje, es el coste medio ponderado de capital (K= tasa de actualización) (es lo que me cuesta financiarme). Gracias a introducir la información referente a la financiación, capítulo rojo, obtendremos automáticamente el coste medio ponderado de capital. La realización de esta inversión y la búsqueda de esta financiación persiguen generar recursos en los años siguientes, estos recursos se obtienen al restar anualmente a los cobros generados (fundamentalmente por las ventas) los pagos relacionados con la explotación de la actividad y los impuestos. Esta resta genera los cash-flow anuales ( Los cash-flows son los flujos netos de caja. Es la diferencia entre cobros menos pagos –principio de caja-) Por último, para ciertos cálculos es preciso contemplar un horizonte temporal (nº de años en los que vamos a considerar  la inversión), a éste lo identificamos con la letra “n”.

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