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¿Qué es una estructura organizacional?
Una estructura organizacional define como se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas de trabajo. Existen seis elementos clave a los que necesitan enfocarse los gerentes cuando diseñan la estructura de su organización.
Especialización del trabajo
Grado en el cual las tareas en la organización se subdividen en puestos separados. Se conoce también como división del trabajo. Es conocido también como división del trabajo. La esencia de la especialización del trabajo es que en lugar de que un individuo realice todo el trabajo, este se divide en varios pasos, y cada elemento termina uno de los pasos por separado.
Departamentalización
Es la base con la cual se agrupan los trabajos. Sirve para coordinar las tareas que se obtienen de la especialización. La departamentalización se puede hacer mediante las funciones, el producto, los procesos, etc.
Cadena de mando
Es una línea continua de autoridad que se extiende desde la parte superior de la organización hasta la última posición y aclara quien reporta a quien. No se puede analizar el concepto de cadena de mando sin aclarar dos términos dependientes:
ü Autoridad: Derechos inherentes en una posición de jefe para dar ordenes y esperar que se cumplan.
ü Unidad de mando: Un subordinado debe tener solo un jefe superior ante el cual es directamente responsable.
Los conceptos de cadena de mando, autoridad y unidad de mando tienen considerablemente menos relevancia debido a los avances en la tecnología de la computación y la tendencia a facultar a los empleados.
Tramo de control.
Es el número de subordinados que un gerente puede dirigir eficaz y eficientemente. El tamaño del tramo de control puede ser la diferencia entre, por ejemplo, la disminución de los costos o el aumento excesivo de estos. Algunas empresas realizan un mejor trabajo con tramos de control más pequeños, en cambio otras necesitan líneas de control mas amplias.
Centralización y descentralización
En algunas organizaciones se necesita que el poder, o la responsabilidad de la toma de decisiones este concentrada en una persona, en otras no es necesario, y la toma de decisiones se hace en conjunto.
ü Centralización: Grado en el que la toma de decisiones se concentra en un solo punto en la organización.
ü Descentralización: La toma de decisiones se delega a los empleados de bajo nivel.

Formalización
Se refiere al grado en que los puestos de una organización se hallan estandarizados. Un alto nivel de formalización es deseable en organizaciones donde existen puestos que requieran seguir parámetros establecidos para su normal desempeño.
Diseños organizacionales más comunes
La estructura simple
Es una estructura caracterizada por un bajo grado de departamentalización, grandes tramos de control, autoridad centralizada en una persona y poca formalización. La fortaleza de la estructura simple yace en su sencillez. Es rápida, flexible, poco costosa de mantener y es clara la asignación de responsabilidades. Una debilidad importante es que es difícil mantenerla cuando la organización deja de ser pequeña, debido a que su alta centralización tiende a crear una sobrecarga de información en la cima además de su baja formalización.
La burocracia
Una estructura con tareas operativas altamente rutinarias logradas a través de la especialización, normas y reglamentos muy formalizados, tareas que se agrupan en departamentos funcionales, autoridad centralizada, tramos de control estrechos y toma de decisiones que sigue la cadena de mando. Algunas de las debilidades que presenta esta estructura es por ejemplo, la aparición de conflictos entre las subunidades debido a la alta especialización, o sea, las metas de las unidades pueden hacer a un lado las metas globales de la organización. Otra debilidad es el obsesivo interés en las reglas, no dejando espacio para una modificación. Su fortaleza yace en su habilidad de desempeñar actividades estandarizadas de una manera muy eficaz.
La estructura matricial o de matriz
Una estructura que crea líneas duales de autoridad; combina la departamentalización funcional y la de producto. La fortaleza de la departamentalización funcional yace en poner juntos especialistas de la misma rama, lo que reduce al mínimo el número necesario de ellos, mientras que permite agrupar y compartir los recursos especializados a través de los productos. Su desventaja es la dificultad en la coordinación de tareas de diversos especialistas funcionales para que así se terminen sus actividades a tiempo. Rompe con el concepto de la unidad de mando, creando una cadena de doble mando.


Nuevas opciones de diseño
Desde principios de los ochenta se han analizado y buscado nuevas opciones de estructuración organizacional, consiguiendo como resultado tres nuevas opciones.
La estructura de equipo
Se refiere al uso de los equipos como el instrumento central para coordinar las actividades de trabajo. Este tipo de estructura puede definir por completo a una pequeña empresa. Con mas frecuencia, particularmente entre las grandes organizaciones, la estructura de equipo complementa lo que suele ser una burocracia.
La organización virtual
Se refiere a una pequeña organización central que contrata externamente sus principales funciones de negocios. En términos estructurales, la organización virtual es altamente centralizada, con poca o ninguna departamentalización. Grandes empresas han logrado hacer negocios por millones de dólares sin ser propietarios de ni una sola instalación. Su mayor ventaja es su flexibilidad, a la vez que su mayor desventaja es que reduce el control de la gerencia sobre partes claves de sus negocios.
La organización sin fronteras
Es un tipo de organización que busca eliminar la cadena de mando, tiene tramos de control ilimitados y reemplaza los departamentos con equipos facultados. Uno de sus objetivos es la eliminación de las fronteras tanto verticales como horizontales, aplanando la jerarquía. Para lograr esto se reemplazan los departamentos funcionales por equipos interfuncionales. Además se organizan actividades en torno a los procesos.
¿Por qué difieren las estructuras?
Los modelos que serán analizados se encuentran en un punto medio entre los diseños organizacionales más comunes y las nuevas opciones de organización. Los modelos son caracterizados por su extremismo, en el buen sentido de la palabra.
ü Modelo mecánico: Estructura caracterizada por una departamentalización extensiva, alta formalización, red de información limitada y centralización.
ü Modelo orgánico: Estructura plana que utiliza equipos interfuncionales y transjerarquicos, tiene formalización baja, posee una red amplia de información y se apoya en la toma de decisiones participativa.
Gracias a estos dos conceptos, se han identificado como causas o determinantes de la estructura de una organización las siguientes fuerzas.
Estrategia
La estrategia define a la organización, cualquier cambio en esta, provocara un vuelco en la organización además de redefinirla.
Estrategia de innovación: Estrategia que enfatiza la introducción de nuevos productos o servicios.
Estrategia de minimización de costos: Estrategia que enfatiza el uso de estrictos controles de costos, evita los gastos innecesarios de innovación o mercadotecnia y el recorte de precios.
Estrategia de imitación: Estrategia que busca moverse hacia nuevos productos o mercados solo cuando se haya demostrado su viabilidad.
Tesis estrategia - estructura:

Tamaño de la organización
Existe amplia evidencia que el tamaño de la organización es determinante en la estructura de esta. A medida que es más grande la organización, suele presentarse una mayor especialización de las tareas, más departamentalización, más niveles verticales y más reglas y reglamentos que las organizaciones pequeñas. Sin embargo la relación no es lineal.
Tecnología
Forma de cómo una organización transforma sus insumos en productos. Cada organización tiene cuando menos una tecnología para convertir los recursos financieros, humanos y físicos en productos o servicios. El tema común que diferencia a las tecnologías es su grado de rutina.
Ambiente
Aquellas instituciones o fuerzas fuera de la organización que afectan potencialmente el desempeño de la organización. Estas suelen incluir proveedores, clientes, competidores, dependencias gubernamentales reguladoras, grupos de presión, etc.
Existen tres dimensiones claves para cualquier ambiente de una organización:
Capacidad: Se refiere al grado en que puede apoyar el crecimiento.
Volatilidad: Se refiere al grado de inestabilidad. Existe un alto grado de cambio imprescindible, el ambiente es dinámico.
Complejidad: Se refiere al grado de heterogeneidad y concentración entre los elementos ambientales. Los ambientes simples son homogéneos y concentrados.

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